Debate: integrar também é uma forma de comunicar

Existem diversas metodologias de gerenciamento de projetos que podem seguir modelos e/ou as melhores práticas com maior ou menor aderência aos guias.  O gerente de projetos pode focar em seguir um plano com controle das mudanças, enquanto um líder ágil trata das adaptações a mudanças inevitáveis.  Adicionalmente, as empresas possuem processos próprios da sua cadeia de valor.  As cadeias de valor Tradicionais focam nas competências internas, processos e infraestruturas, produtos e serviços, canais e clientes. Novas cadeias de valor dão ênfase às necessidades dos clientes, canais integrados, produtos e serviços, processos e infraestrutura flexíveis nas competências internas.

Segundo  Kerzner, maturidade em projetos significa a adoção de uma metodologia de gerenciamento de projetos e a sua utilização de modo consistente; a implementação de uma filosofia que direciona a empresa na direção de uma maturidade em gerenciamento de projetos e que comunica isso a todos os colaboradores.  Os processos de gerenciamento  e os processos organizacionais apoiam a organização a atingir os seus resultados.

As pessoas trabalham com o conhecimento dos processos nos quais as suas atividades estão inseridas. E sobre os processos, os colaboradores  muitas vezes precisam saber Por que, para quem, impactos, padrões e a qualidade do processo. Não seria diferente a necessidade de informação sobre as atividades e do projeto.

Cabe ao Gerente de Projetos a identificação dos requisitos de comunicação e informação, tratar da analisar as diferentes necessidades, preocupações e expectativas das partes interessadas e especialmente da equipe à medida que o projeto é planejado e realizado. Além disso, deve-se preocupar com o  balanceamento das restrições conflitantes do projeto que incluem, mas não se limitam a Escopo, Qualidade, Cronograma, Orçamento, Recursos e Risco.

A comunicação é fundamental para o gerente de projetos conseguir integrar os processos de gerenciamento. Além disso, remete à troca de informações. E a comunicação pode ser pensada como um plano, ou organizada segundo métodos ágeis ou modelos híbridos. Na comunicação pensada como um plano de troca de informações do projeto existe maior controle e formalidade.  Deve-se especificar métodos que permitam transmitir a informação sem ruído, de maneira clara, tendo sempre o feedback do receptor.

Numa comunicação ágil a comunicação frequentemente ocorre frente a frente entre os integrantes da equipe, com os clientes, gerentes, analistas de negócios, etc. que podem ser reunidos em uma única sala. Enfatiza-se as comunicações em tempo real com feedback constante e transparência. Existe também a necessidade de maturidade entre os envolvidos que pode ser colaborativa entre os membros da equipe.

É importante distinguir a integração de processos de gerenciamento de projetos numa abordagem como a orientada pelo PMI e a integração de outras metodologias ágeis, por exemplo. Enquanto a integração ágil relaciona-se com o papel de liderança dentro da equipe, a integração orientada por processos possui a definição de entradas e saídas de processos dentro do ciclo de vida do projeto.  Consolida todas as fases do projeto (Iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento).

A integração também consiste em reunir todas as partes de um projeto em uma unidade coesa. E o seu gerenciamento consiste no principal papel do gerente de projetos.  Oferece suporte para a iteração no projeto e consiste em fazer escolhas sobre onde concentrar recursos e esforços, antecipando possíveis problemas, tratando-os antes de se tornarem críticos e coordenando o trabalho.  A necessidade de integração no gerenciamento de projetos fica evidente nas situações em que os processos individuais possuem interação: Custo, Tempo, Riscos, etc.

A comunicação em todas as metodologias melhora o nível de conhecimento de todos acerca do projeto.  O gerenciamento de integração no projeto também representa o equilíbrio entre todas as áreas de conhecimento, segundo o PMI. Em equipes de alto desempenho, “os líderes gerenciam os princípios, e os princípios gerenciam a equipe”. Carl Larson e Frank LaFasto(1989).

A liderança é atributo das pessoas, distinta da autoridade formal, que é atributo do cargo. Ressaltam-se as motivações da equipe do projeto, a missão do projeto, as habilidades de liderança e a conjuntura dentro da qual o processo de liderança é exercido. Adicionalmente, deve-se analisar a motivação (alta ou baixa) e a competência (alta ou baixa).  A liderança relaciona-se também com o  Desenvolvimento da Equipe, Motivação, Comunicação, Influência, Processo Decisório, Conhecimento Político e Cultural e Negociação. É um assunto amplo e envolve um substancial corpo de conhecimentos que não se limita somente ao contexto de projetos e que tem chamado bastante atenção como habilidade a ser desenvolvida.

Cabe ao gerente de projetos fazer uma análise das partes interessadas no projeto e dos requisitos de comunicação. Estes requisitos resultam da soma das necessidades de informações das Partes Interessadas e são definidos combinando o tipo e o formato das informações necessárias com uma análise do valor destas informações.

As informações necessárias podem incluir organogramas, organização do projeto, as responsabilidades entre as partes interessadas, necessidades internas e externas de informações, departamentos envolvidos, etc . Adicionalmente, recomenda-se que as “más notícias” devem ser compartilhadas e o número de participantes de um projeto é que determina o número de canais de comunicação.  É natural se ter um maior número de participantes de um projeto quanto maior for o escopo.

Um componente importante do planejamento das comunicações do projeto é determinar e limitar quem se comunicará com quem e quem receberá quais informações enquanto o gerente de projetos integra os processos e o projeto transcorre.

Referências

[BURB07] Burbridge, R. Marc; Costa, Sérgio de Freitas e outros. Gestão de Negociação. Editora Saraiva, 2ª. Edição, 2007.

[CLE06] Cleland, David I.; Gareis, Roland.  Global Project Management Handbook. Second Edition, McGraw-Hill, 2006.

[KERZNER06] Kerzner, Harold. Gestão de Projetos – As Melhores Práticas, 2ª. Edição, Bookman, 2006.

[LAR89] Larson , Carl E.; LaFasto, F. M. J.  Teamwork: What Must Go Right/What Can Go Wrong, SAGE, ISBN 0803932901, 1989.

[PMBOK09] Project Management Institute. “Um Guia Do Conjunto De Conhecimentos em Gerenciamento De Projetos (Guia PMBOK):  A Guide to the Project Management Body of Knowledge – Official Portuguese Translation”, 4th Edition, PMI, 2009.

[SUT14] SUTHERLAND, JEFF.  Scrum – A Arte de Faze o Dobro de Trabalho na Metade do Tempo. LEYA CASA DA PALAVRA, 2014.

Sobre o Colunista:

Leonardo Grandinetti Chaves, Mestre em Ciência da Computação pela Universidade Federal de Minas Gerais no convênio com a Universidade Federal de Viçosa, na área de Bancos de Dados. Pós-graduado em Gerência da Tecnologia da Informação pela Universidade Fumec, na área de Integração de Aplicações. Graduado em informática pela Universidade Fumec. Gerente de Projetos – PMP, Analista, auditor e consultor de sistemas de informação, tendo atuado e desenvolvido trabalhos em diversas empresas. Articulista de revistas e publicações eletrônicas com trabalhos publicados em congressos internacionais e revisor de artigos. Professor de pós-graduação em MBA Gestão de Projetos em diversas instituições. Instrutor voluntário do curso preparatório para certificação PMI-PMP. E-mail de contato: leonardo.grandinetti@gmail.com

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