Publicado em 20/11/2013
Liderança envolve prover direcionamento e motivação aos outros, em seus papeis ou funções, para cumprir os objetivos do projeto. É uma competência vital para o gerente de projeto.
Figura 1: Representação da competência Liderança
Fonte: fabiofonseca.com, 2010
A liderança é requerida durante o ciclo de vida de um projeto. É particularmente importante quando um projeto se encontra com problemas, quando alterações são requeridas ou quando existem incertezas sobre o curso da ação. A liderança é necessária para exercer todas as competências de um gerente de projeto numa forma que possa ser visto e apoiado pela equipe.
Além de mostrar liderança dentro da equipe do projeto, o gerente de projeto precisa ser visto como um líder representando o projeto perante a alta gestão e às partes interessadas.
Um líder conduz ações e influencia o comportamento de seus liderados, a partir do processo de motivação. Os liderados seguem o líder ou aceitam sua liderança por identificarem seus interesses com as proposições do líder.
Figura 2: Diferença entre chefe líder
Fonte: leonardoamorimrh, 2013
O gerente de projeto precisa saber quais são os tipos de estilos de liderança que existem e decidir qual é o apropriado para o projeto, para a equipe que está sendo organizada e para lidar com a alta gestão e as partes interessadas, em todo tipo de situação. Os estilos de liderança adotados incluem padrões de comportamento, métodos de comunicação, atitude em relação aos conflitos e críticas, formas de controlar comportamentos dos membros da equipe, processos de tomada de decisão e quantidade e tipo de delegação.
Para ser efetivamente um líder é preciso descobrir os reais motivos que levam os membros da equipe a realizar coisas, entender o que os motiva, para então alinhar as tarefas e objetivos de cada membro. Altos níveis de produtividade podem ser obtidos caso os objetivos do projeto e os objetivos pessoais estiverem alinhados .
A delegação é a prática que consiste em partilhar com outra organização ou indivíduo a responsabilidade pela execução de tarefas concretas do projeto. A delegação obriga a que as tarefas e objetivos sejam formulados de maneira clara. A delegação de responsabilidades difere da descentralização de responsabilidades porque, no caso da delegação, a entidade que delega partilha a responsabilidade com a entidade delegada, enquanto que na descentralização, a responsabilidade é, na sua totalidade, transferida para a entidade para quem é descentralizada.
O feedback ou retorno, é um procedimento que consiste em prover informação a uma pessoa acerca de seu desempenho, conduta, ou ação executada por esta pessoa, com o intuito de reorientar ou estimular comportamentos futuros mais adequados.
Ações sugeridas
Algumas ações podem ser realizadas objetivando uma liderança maior e mais efetiva. Por exemplo determinar qual é o estilo de liderança apropriado para a situação particular (com a equipe, alta gestão; partes interessadas). Outra opção seria assegurar-se que é compatível com seu próprio estilo e habilidades
Também é possível utilizar o estilo de liderança escolhido, revisar o desempenho e procurar feedback (da equipe, da alta gestão, das partes interessadas) e modificar o estilo de liderança se necessário.
Outras opções são utilizar oportunidades de treinamento e coaching para melhorar as próprias competências em liderança; prover coaching e training para membros da equipe em liderança; revisar e procurar melhoras contínuas nas competências próprias e da equipe em liderança.
Por fim, documentar as lições aprendidas e aplicá-las nos projetos futuros.
Tópicos relacionados
Importante salientar que a liderança possui forte relação com outros tópicos como Coaching, Delegação, Feedback, Estilos de liderança, Motivação, Autoridade natural, Poder, Reconhecimento, Tenacidade e Visão.
Padrões Comportamentais
A seguir serão apresentados exemplos e contraexemplos de comportamentos adequados em relação a Liderança.
| Comportamentos adequados | Comportamentos requerendo melhoria |
| Consegue delegar tarefas, tem confiança nos outros e os apoia para se desenvolverem de acordo com as expectativas. | Não delega e não apoia nem desenvolve os outros |
| Tem uma visão, expressa-a com clareza, suporta-a e faz com que se realize. | Foca-se em si próprio, muda facilmente de direção. Não tem uma visão e não apoia as ideias |
| Tem uma autoridade natural, as pessoas ouvem-no e têm confiança nele. | Tem que provar os seus pontos de vista repetidamente, as pessoas duvidam dele. |
| Delega a um membro da equipe os pacotes de trabalho adequados às suas capacidades, de forma SMART (Específico, Mensurável, Atingível, Realista e em Tempo hábil), com liberdade para realizar as tarefas que lhe são atribuídas. | Não atua de acordo com os princípios contidos no SMART e limita a ação dos seus subordinados impondo demasiadas obrigações e controles |
| É um moderador competente | Não consegue moderar processos ou conflitos |
| Combina poder e carisma | Tem uma aparência fraca e insignificante |
| É inspirador, faz com que as pessoas tenham orgulho em trabalhar com ele. | As pessoas não se sentem atraídas pela sua personalidade |
| Sabe como recompensar e tomar ações corretivas de formas aceitáveis para os membros da equipe | Não recompensa e toma ações corretivas de forma errada ou inapropriada |
| Assume a responsabilidade total, delega as tarefas e responsabilidades da mesma forma. | Passa a totalidade das responsabilidades e dos objetivos para os elementos da equipe |
| Assegura o cumprimento dos objetivos do projeto e protege os membros da equipe na negociação de alterações | Culpa os elementos da equipe e permite pressões externas para alteração de objetivos, atribuições ou especificações do projeto. |
| Controla os comportamentos dos membros da equipe de uma forma consciente e construtiva, é disciplinador e reserva tempo para a comunicação. | Não tem uma ideia clara do efeito provocado pelas suas ações de controle, desculpa-se com falta de tempo, evita a discussão. |
| Envolve os elementos da equipe nas decisões ou toma-as ele próprio quando tal é necessário | Toma todas as decisões sem envolver a equipe e não lhes comunica as decisões tomadas |
| Adota um estilo de liderança apropriado à equipe e à situação do projeto, está aberto ao “feedback”. | Lidera sempre de uma forma imprevisível e é defensivo em relação ao seu próprio comportamento como líder |
| Constitui um exemplo e é reconhecido como um líder pela equipe e pelas partes interessadas | O seu comportamento não é considerado apropriado. Não evidencia capacidade de liderança à equipe e às partes interessadas |
| Atua e fala de uma forma calma, responde corretamente e com autoridade. | Fala demasiadamente depressa, utiliza frases intermináveis e gesticula demasiadamente. |
| Mantém a calma em situações de crise, evita tornar o pânico visível. | Entra em pânico e perde o autocontrole |
Tabela: Exemplos e contraexemplos de comportamentos adequados em relação à liderança
Referências Bibliográficas:
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Sobre o Colunista:
Eng. Alysson Ribeiro das Neves, Gestor, consultor, professor, palestrante. MBA em Gerenciamento de Projetos pela FGV, Eng. Eletrônico e Telecom. pela PUC/MG. Certificados PMP, PMI-ACP, CAPM, CSPO e CSM. Experiência de 16 anos, obtida em atividades como desenvolvimento para TI e TA, gerenciamento de projetos, programas e portfólio.
E-mail de contato: alysson.r.n@hotmail.com
Contexto: este artigo e outros fazem parte do material sobre Gerenciamento de Projetos: Desenvolvendo Competências Técnicas e Comportamentais da Saletto Engenharia de Serviços.
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