Mapa de Compras para o Gerenciamento de Projetos

Resumo: Este artigo tem como objetivo orientar os leitores da área de Gerenciamento de Projetos, por meio de um breve conhecimento da administração do gerenciamento de aquisições no decorrer de um projeto, seja este de pequeno, médio ou grande porte. Este abrange todos os controles de mudanças necessárias para administrar os contratos ou pedidos de compras emitidos por algum integrante da equipe de projeto. Estarão explícitas as partes que compõem um mapa de aquisições bem como a importância do preenchimento do mesmo dentro do setor de gerenciamento de compras. Pode-se subdividir esta área nas seguintes etapas, que serão destacadas posteriormente: Planejamento de compras e contratações, seleção e solicitação de resposta de fornecedores e, administração e encerramento de contratos.

1. Introdução  

Uma das grandes dificuldades de uma organização, de qualquer segmento, é o setor de compras. Portanto, surge uma grande dúvida, que merece ser planejada e discutida com muita atenção: fazer ou comprar um determinado produto ou serviço? Hoje com um espaço industrial cada vez mais disputado e a escassez de recursos financeiros para construção de novos empreendimentos e produtos, as empresas tornam-se obrigadas a buscarem formas inovadoras de contratação que permitirão maior eficiência entre projetistas, compradores e vendedores.

Um setor que se destaca com forte colaboração dentro de uma determinada empresa é o de projetos, que tem como objetivo auxiliar as demais áreas na busca pelo melhor desempenho e planejamento, tomada correta de descrições e racionalização dos custos.

Segundo Santos (2013 , p. 12) , “as mudanças, tanto de tecnologia como do mercado, criaram uma imensa tensão nas estruturas organizacionais existentes, causando  a substituição dessa estrutura tradicional pela estrutura de gerenciamento de projetos, ou por outras temporárias”.

Um dos grandes objetivos de qualquer organização é a redução de custos. Uma das maneiras adotadas para alcançar este objetivo é a realização de um bom processo de aquisições. Mas comprar bem não está relacionado somente ao preço de um produto ou serviço. Neste caso deve-se analisar prazos, condições de pagamentos, formas de contrato, qualificação dos fornecedores e cumprimento de metas e objetivos relacionados ao cliente/ fornecedores. Acredita-se que realizando um mapa de compras corretamente e manter-se bem relacionado com o mercado fornecedor, buscando uma boa comunicação entre as partes talvez seja o mais importante meio de se garantir o sucesso ao fim do projeto. Diante deste cenário surge uma indagação: como um mapa de compras realizado seguindo métodos corretos pode contribuir para a redução de custos e prazos em projetos?

2. Objetivo Geral

Explicar como um mapa de compras pode favorecer de maneira significativa na redução de custos e prazos de um projeto.

 2.1 Objetivos específicos

• Mostrar a importância da realização do mapa de aquisições em projetos.
• Demonstrar como realizar o preenchimento de um mapa de compras.

3. Justificativa

Para definir um Mapa de compras, deve-se considerar um somatório de informações. Especificação da etapa do projeto ou pacote de trabalho que exigirá contratação de uma mão de obra específica, quais as restrições relativas à escolha de fornecedores, quais os benefícios ao se realizar esta aquisição, quais os itens que serão adquiridos, fornecedores potenciais, custos e prazos. Para estabelecer e firmar estas questões torna-se necessário o uso de contratos claros e objetivos.

Segundo GÓMEZ (2006) o contrato tem como objetivo facilitar acordos entre diversos atores, com condições preestabelecidas, variando de país para país e de um empreendimento para outro. Este documento torna-se então uma das mais importantes ferramentas dentro do gerenciamento de aquisições.

No plano de gerenciamento de aquisições descreve-se como os processos serão realizados, tendo como início o desenvolvimento de documentos de aquisições, até a finalização de contratos (PMI[1] , 2008). Seu principal objetivo justifica-se na escolha de fornecedores qualificados capazes de atender as necessidades de uma determinada fase do projeto, evitando transtornos e custos excessivos em fases posteriores.

4. Metodologia

A metodologia utilizada para a construção deste estudo foi a pesquisa bibliográfica. Esta é feita a partir de um material já existente, seja ele um livro ou artigo científico.

Segundo Gil(2002) “a principal vantagem da pesquisa bibliográfica reside no fato de permitir ao investigador a cobertura de uma gama de fenômenos muito mais ampla do que aquela que poderia pesquisar diretamente”.

Utilizou-se a metologia em questão pelo fato da mesma oferecer recursos que poderão contribuir para a resolução de um determindado problema.

Através do referencial teórico que será citado, pode-se observar que a área em questão é muito explorada e merece bastante atenção por parte dos gestores de projetos.

5. Referencial Teórico

5.1 Finalidade do processo de gerenciamento de aquisições 

Segundo PMI(2008) o processo de gerenciamento de aquisições tem como finalidade selecionar, verificar e acompanhar fornecedores qualificados para bens e serviços dentro do projeto.

            Pode-se subdividir este processo em quatro etapas:

• planejar as aquisições ;
• realizar as aquisições;
• administrar as aquisições;
• encerrar as aquisições;

Deve-se garantir que todas as etapas trabalhem interligadas. Cada uma dessas deve acontecer uma ou mais vezes dentro de alguma fase do projeto.

Tem-se como principal ferramenta dentro do processo de gerenciamento de aquisições, o contrato estabelecido entre o comprador e o fornecedor. Este documento deverá ser feito com muita cautela, pois envolve as obrigações legais a serem cumpridas por ambas às partes. Para Possi (2006), é considerado como um documento que orienta as relações comerciais, podendo ser conceituado como a junção dos interesses das partes envolvidas, sendo assim, não pode haver desequilíbrio (seja de direitos ou de obrigações).

Em projetos complexos pode-se existir múltiplos contratos ou sub contratos que podem terminar durante qualquer etapa do projeto, podendo ser analisado com a perspectiva de relacionamento de comprador – fornecedor.

5.2 Planejar as aquisições

Nesta etapa especifica-se o processo de documentação das decisões de compras, identificando os fornecedores com maior potencial por meio de uma ferramenta conhecida como “documento de aquisição”. Uma importante consideração a ser analisada é: fazer ou comprar? Deve-se verficar criteriosamente o que será feito internamente e o que será adquirido pela empresa, analisando os custos diretos e indiretos.

No planejamento das aquisições, tem-se na parte de saídas a Declaração do trabalho do contrato (DT). Esta importante ferramenta é desenvolvida a partir da declaração de escopo, da estrutura analítica do projeto e do dicionário da EAP. Este documento deve ser escrito de forma clara e objetiva, fazendo com que o fornecedor seja capaz de determinar se serão capazes de fornecer o produto ou serviço, podendo ser revisado durante o processo de aquisição (PMI, 2008).

Existem vários critérios para a seleção de um fornecedor. Não se deve analisar somente o preço de um determinado produto/serviço. Cita-se como fonte de seleção para a escolha correta do mesmo: entendimento das necessidades dos clientes, capacidade técnica, garantia capacidade financeira, capacidade de produção, tamanho e tipo da empresa prestadora do serviço/ produto e referências anteriores.

5.3 Realizar as aquisições

Nos dias de hoje, ao realizar compras ou aquisições junto aos fornecedores, as organizações têm trabalhado com processos de licitações com vários fornecedores ao mesmo tempo, a fim de selecionar através de custo e qualidade, quem poderá ser escolhido para desenvolver o serviço.

Condições técnicas devem ser previamente definidas para indicar um ou mais fornecedores que estão aptos e qualificados para realização do trabalho. É possível usar um sistema de ponderação para selecionar um único fornecedor que será solicitado a assinar um contrato padrão e definir uma sequência de negociação observando todas as propostas com base nas pontuações ponderadas de cada proposta.

Dentro deste cenário as empresas podem incluir critérios de seleção como: competência, capacidade, prazos de entrega, custo de produtos ou serviços, custo do ciclo de vida, conhecimentos técnicos.

As propostas de cada fornecedor compõem um conjunto de informações básicas que serão utilizadas para avaliar e selecionar aqueles que serão possivelmente nomeados para o processo.

Deve-se realizar frequentemente reuniões com os fornecedores nomeados para um determinado serviço ou projeto, para alinhar as informações dos requisitos técnicos ou contratuais. Estas reuniões, também chamadas de Kick-off metting é a oportunidade para que os fornecedores em potencial, tenham acesso a todas as perguntas e todas as respostas do comprador. Os que forem nomeados ou contratados para desenvolver o produto ou serviço serão julgados como uma faixa competitiva de custo e qualidade.

5.4 Encerrar aquisições

Para se realizar o fechamento das aquisições, toda documentação que foi utilizada ao longo do processo de compras deve ser arquivada, já que estas servirão de lições aprendidas para futuros eventos. Este é o momento em que o comprador envia ao fornecedor um documento formal indicando se o projeto ou serviço foram aceitos ou rejeitados, reportando todos os pontos positivos ou negativos ao longo do desenvolvimento do mesmo. Pode-se utilizar como ferramenta de encerramento das aquisições, um tipo especial de contrato que validará todo o processo (PMI,2008).

5.5 Preenchimento de um mapa de compras

Para realização do mapa de compras, deve-se ter disponível uma série de informações que contribuirão para o preenchimento de todo arquivo criado.

O documento deve conter: uma parte de identificação, onde se especifica o nome do projeto, ou apelido, que será facilmente identificado por todos os integrantes envolvidos; o nome do gerente de projetos; empresa solicitante e o patrocinador (pessoa responsável em fornecer os recursos para a elaboração do projeto).

No decorrer das obras pode-se realizar modificações no mapa de aquisições. Estas alterações devem ser registradas na parte de histórico de registros, identificando a versão em que o arquivo se encontra, o responsável pela alteração e o motivo da modificação.

Uma das principais etapas de preenchimento é a parte de justificativa. Neste campo, deve-se descrever os principais motivos que justificam a aquisição. Esta deve conter respostas tais como: os produtos ou serviços adquiridos poderiam ser desenvolvidos internamente?  De acordo com o Guia PMBOK (2008), a análise de fazer ou comprar é uma técnica de gerenciamento usada para determinar se um trabalho específico pode ser melhor realizado pela equipe do projeto ou se deve ser comprado de fontes externas. A empresa deve analisar se possui expertise (mão de obra) qualificada para realizar o trabalho em questão, custos diretos e indiretos, e a criticidade estratégica do produto/serviço dentro do projeto. Muitas das vezes, se terceiriza serviços de funções não estratégicas, ou seja, serviços que não estão ligados ao principal tópico do empreendimento.

Uma parte que também merece destaque são as premissas da aquisição. Estas são definidas como hipóteses, condições que assumidas como verdadeiras para o projeto.  Deve-se deixar claro que existe uma grande diferença entre premissas e restrições.

As restrições por sua vez, são limitações impostas internamente ou externamente ao projeto. Tanto no campo de premissas quanto em restrições, ambas podem ser relativas às aquisições ou à escolha de fornecedores.

A verificação de potenciais fornecedores consiste na obtenção de cotações e propostas que serão analisadas criteriosamente, com o objetivo de selecionar aquele que conseguirá fornecer um produto/ serviço de qualidade, dentro dos prazos previstos e com um bom custo benefício. Segue na Figura 1 um exemplo de requisições de compras. Neste modelo têm-se os itens a serem adquiridos, bem como possíveis fornecedores, suas condições de pagamento e prazos de entrega. Deve-se deixar bem claro no item – descrição- a especificação técnica do equipamento ou do serviço que será realizado. Este é um documento feito em duas vias, onde uma destas ficará com o setor de compras e a outra com o solicitante, que poderá acompanhar prazos e custos especificados. Existe um campo para assinatura do responsável setorial (podendo este ser o gerente industrial ou de projetos), que analisará todos os itens solicitados. Já no campo de observações deverá ser descrito os motivos e justificativas da aquisição;

Figura 1- Requisições de compras
Fonte: Autor

O custo muitas vezes pode ser estimado, baseando-se em aquisições ou cotações passadas. É importante deixar bem especificado uma data limite para a entrega do item adquirido, de forma a não impactar na execução do projeto. Se ocorrer algum imprevisto que prejudique o andamento de uma obra ou produto e este não estiver registrado no contrato, a contratada poderá sofrer graves sansões.

Outras considerações em aquisições são o tipo de contrato e modalidades contratuais que serão adotadas no projeto. Com relação à modalidade contratual Dinsmore (1992) faz referência a alguns aspectos que a influenciam, entre os quais, se destaca: o grau de envolvimento que o cliente deseja sobre a direção dos trabalhos, a disposição do cliente de assumir parte ou todos os riscos e a importância que o cliente dá aos fatores custo, prazo e desempenho técnico.

Já Souza (apud PMI, 2008, p. 266) classifica os contratos de acordo com três categorias amplas:

[…] (a) contratos de preço fixo, esta categoria de contrato envolve um preço fixo total para um produto ou serviço a ser definido. Os contratos de preço fixo podem também incorporar incentivos financeiros para atingir ou exceder determinados objetivos do projeto, tais como datas de entrega do cronograma, desempenho técnico e de custos, ou qualquer coisa que possa ser quantificada e subsequentemente medida. (b) contratos de custos reembolsáveis, esta categoria de contrato envolve pagamentos (reembolsos de custos) ao fornecedor por todos os custos reais e legítimos incorridos para o trabalho concluído, acrescidos de uma remuneração que corresponde ao lucro do fornecedor, e (c) contratos por tempo e material, os contratos por tempo e material são um tipo híbrido de contrato que contêm aspectos tanto dos acordos de custos reembolsáveis como dos de preço fixo.

Um tipo de contratação que vem sendo muito utilizada é a contratação tipo Turnkey. Esta engloba todas as partes de um projeto, desde o escopo básico até a execução de obras civis, montagem de equipamentos e instalação de redes hidráulicas e elétricas (SANTOS, 2013). Quando surge a necessidade de construção de uma grande obra neste tipo de modalidade, geralmente forma-se um consórcio de empresas de especialidades diferentes para assumi-la (SOUZA, 2011). As diretrizes do gerenciamento de contratos devem ser bem explícitas, especificando como devem ser feitas as medições, pagamentos, inspeções, auditorias, requisitos e verificações de qualidade.

Questões relacionadas com gerenciamento de riscos também devem ser contempladas no plano de gerenciamento de aquisições. Segundo Damodaran (2004), o risco em um projeto pode derivar de várias fontes, incluindo o próprio projeto, a concorrência, as mudanças no setor, às considerações internacionais e os fatores macroeconômicos. O risco pode significar uma probabilidade de insucesso ou uma chance que algum evento indesejável ocorra, por isso merece ser analisado. Já para Gómez (2006), não se deve associar o risco somente a uma perda ou atraso, mas também relacioná-lo a ganhos.

Em cada tipo de projeto existem riscos de diferentes classificações, entre as quais se destacam: risco de mercado, risco financeiro, tecnológico, construção, operacionais, regulatórios, sócio ambientais, de concessão e de jurisdição.

Não menos importante, no mapa de compras se estabelece diretrizes e critérios para a avaliação e seleção dos fornecedores. São analisados critérios entre os quais se destaca: o cumprimento dos prazos, qualidade dos serviços prestados, capacidade técnica para resolução de problemas e saúde financeira da empresa contratada.

Reunindo todos esses documentos e informações, consegue-se criar um planejamento completo referente ao gerenciamento de aquisições dentro de um projeto.  O mapa de aquisições deve ser aprovado pelo Gerente de Projetos e no final da obra deve ser arquivado para servir de consulta para futuras solicitações.

6. Conclusão

Pode-se concluir que o processo de gerenciamento de aquisições é de extrema importância dentro de um projeto, seja ele de pequeno ou grande porte. Existem documentos que merecem bastante atenção por parte do cliente e do fornecedor. O gerente de projetos deve ter total conhecimento das cláusulas do elemento contratual, para poder assim obter maior controle da relação cliente/fornecedor durante a vigência do contrato, monitorando prazos e custos. A comunicação entre as partes também merece bastante atenção, destancando-se a formal, que se transformará em adendos do contrato. Seguindo todas as etapas do processo de gerenciamento de aquisições pode-se selecionar forncedores capazes de atender de forma segura as exigências feitas pela empresa/cliente, objetivando o sucesso em todas as etapas do projeto.

Pode-se afirmar também que o gerenciamento de aquisições possibilita um crescente “valor” à empresa, visto que com o mesmo consegue-se estabelecer fortes relações entre fornecedores e clientes, garantindo que ambas as partes cumpram sua parte dentro do contrato pré-estabelecido.

NOTA DO PORTAL PMKB: faça download de modelo de Requisições de Compras.

7. Referências Bibliográficas

• DAMODARAN, Aswath. Finanças Corporativas Teoria e Prática 2º edição. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2004. 796p.
• DINSMORE, Paul Campbell. Gerência de Programas e Projetos. 1ª ed. São Paulo: Pini, 1992.
• GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 2002.
• GÓMEZ, Luis Alberto; COELHO, Christianne C.S. Reinisch; DUCLÓS FILHO, Elo Ortiz; XAVIER, Sayonara Mariluza Tapparo. Contratos EPC – Turnkey. Florianópolis. Visual Books, 2006.
• PMI: Project Management Institute. Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos (Guia PMBOOK) .4ª Edição,2008.
• PMKB, Project Management Knowledge Base, Aquisições. Disponível em:  https://pmkb.com.br/?dlm_download_category=gestao-de-projetos-download. Acesso em 19.06.2014.
• POSSI, Marcus (Coord.) Gerenciamento de projetos guia profissional: volume 2 aspectos humanos e interpessoais. Rio de Janeiro: Brasport, 2006.
• SANTOS, Felipe de Oliveira. Gerenciamento das aquisições em projetos. 2013. 52 f. Trabalho de Conclusão de Curso (Especialização)-Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais, 2013.
• SOUZA, Kênia Alves de. Contratações em projetos turn-key. 2011. 41f. Pós-Graduação. AVM Faculdade Integrada. Universidade Candido Mendes. Rio de Janeiro.2011. Disponível em : http://www.avm.edu.br/docpdf/monografias_publicadas/K218182.pdf. Acesso em: 26/06/2014.

[1]Project Management Institute, editora do guia PMBOOK.

Os Autores:

Ailton Vieira Junior e Raldinei Junio de Oliveira

Contexto: o presente trabalho é resultado de pesquisa realizada com alunos da turma 5 do curso em MBA Gestão de Projetos da Faculdade Pitágoras de Betim com professor Ítalo Coutinho.

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