Mindset Ágil – Descobrindo os Segredos

A revolução do gerenciamento ágil está transformando o mundo e a forma de se trabalhar. Ele decolou no desenvolvimento de software em 2001 e agora está se espalhando rapidamente, sob vários rótulos, para todas as partes e todos os tipos de organizações, incluindo as cinco maiores empresas do planeta. Uma característica marcante da revolução é a visão generalizada entre os profissionais de Agile de que o sucesso na aplicação das práticas ágeis depende de um Mindset Ágil.

É realmente uma revolução na administração. Como o professor Julian Birkinshaw declarou em 2016, entramos na era do Agile. As empresas ágeis agora são capazes de fornecer valor instantâneo, íntimo e sem atrito em escala.

Caso você não tenha notado, tudo é diferente.

O entusiasmo dos iniciados por essa expressão às vezes soa para os de fora como uma promessa de lealdade.

Esse entusiasmo, embora estimulante para os profissionais, muitas vezes afasta os recém-chegados, que sentem ou temem estar entrando em um culto.

O que é o Mindset Ágil

Quanto ao que significa “ter uma mentalidade ágil“, as coisas inicialmente não eram claras. Alguns recorreram à abordagem da Suprema Corte: “Você a conhece quando a vê”.

No entanto, com o tempo, a natureza e o conteúdo do Mindset Ágil se esclareceram, particularmente em contraste com a mentalidade burocrática que ainda prevalece em muitas organizações.

Dizem que os profissionais possuem o Mindset Ágil quando estão preocupados e às vezes obcecados em:

• Inovar e agregar cada vez mais valor ao cliente;
• Realizar trabalhos em pequenas equipes auto-organizadas;
• Colaborar em uma rede interativa.

Demonstrou-se que essas organizações têm a capacidade de se adaptar rapidamente a um mercado em rápida mudança.

Por outro lado, costuma-se dizer que os gerentes de organizações administradas tradicionalmente têm uma mentalidade burocrática quando estão preocupados principalmente em ganhar dinheiro para a empresa e seus acionistas.

Também quando organizam o trabalho de acordo com regras, papéis e critérios que determinam e quando determinam estão operando a organização em um modelo de estrutura organizacional de cima para baixo com várias camadas e divisões.

Como Gary Hamel diz,

A ESTRATÉGIA É DEFINIDA NO TOPO. O PODER ESCORRE DE CIMA PARA BAIXO. GRANDES LÍDERES NOMEIAM PEQUENOS LÍDERES E OS INDIVÍDUOS COMPETEM PELA PROMOÇÃO.

A REMUNERAÇÃO SE CORRELACIONA COM A CLASSIFICAÇÃO. TAREFAS SÃO ATRIBUÍDAS. OS GERENTES AVALIAM O DESEMPENHO. AS REGRAS CIRCUNSCREVEM FORTEMENTE A DISCRIÇÃO.

A burocracia resultante de tal mentalidade costuma achar difícil se adaptar a um mundo em rápida mudança maciça.

Os dois tipos diferentes de mentalidade exercem uma poderosa influência no comportamento de suas respectivas organizações e podem ser vistos como tendo a força de fato das leis organizacionais.

Não é que aqueles com uma mentalidade burocrática não se importem com o cliente. Eles geralmente se concentram mais em ganhar dinheiro para a empresa e seus acionistas.

Em uma burocracia, as equipes auto-organizadas são a exceção, não a regra. Não funciona como uma rede desconhecida em uma burocracia pois manter a pirâmide de camadas e divisões é visto como mais importante.

Uma mentalidade burocrática, quando compartilhada por dezenas de milhares de funcionários, tende a criar um tipo de organização radicalmente diferente e menos adaptável do que aquela composta por pessoas com Mindset Ágil.

Mindset Ágil: O primeiro encontro

O Manifesto Ágil profundamente pragmático de 2001 não menciona nenhuma “mentalidade ágil”. No livro de 2010, The Leader’s Guide to Radical Management, o autor fala sobre:

• Atitudes;
• Abordagens;
• Pontos de vista;
• Filosofias;
• Outros.

O autor encontrou o termo “mindset” pela primeira vez em 2015, quando as empresas membro do Learning Consortium tentavam descrever o que haviam aprendido em uma série de visitas a empresas como Microsoft, Ericsson e Menlo Innovations, que disseram ter implementado variedades do “Gerenciamento ágil.”

Nessas discussões, nos perguntamos: o que exatamente essas empresas estavam fazendo e por quê?

Ficamos intrigados com as muitas variações de princípios e práticas que observamos, bem como pelo fato de algumas empresas parecerem incorporar o espírito do Agile sem nunca usar o rótulo Agile.

O que essas empresas tinham em comum? Ficamos impressionados com um ponto:

OS GERENTES DE EMPRESAS BEM-SUCEDIDAS PARECEM FALAR E AGIR DE MANEIRA DIFERENTE DOS DAS EMPRESAS MENOS BEM-SUCEDIDAS.

QUANDO OS GERENTES FALAVAM E AGIAM DESSA MANEIRA, OS BENEFÍCIOS PARECIAM FLUIR, MESMO QUE HOUVESSE FALHAS NOS PROCESSOS, PRÁTICAS OU SISTEMAS.

Por outro lado, quando os gerentes falavam e agiam de maneira burocrática mais tradicional, poucos ou nenhum benefício parecia fluir, mesmo quando as empresas estavam implementando processos e práticas Agile “by the book”.

O que estava acontecendo

Em discussões no Learning Consortium, o CEO da Menlo Innovations, Rich Sheridan, sugeriu um termo que poderia resumir: pode-se dizer que esses gerentes têm “um mindset ágil”.

Uma característica universal de todas as visitas a estas empresas era o reconhecimento de que a obtenção desses benefícios depende da mentalidade de liderança necessária.

Onde as práticas e metodologias de gerenciamento foram implementadas sem a mentalidade necessária, nenhum benefício foi observado.

Individualmente, nenhuma das práticas de gerenciamento observadas é nova. O que há de novo é a maneira como as novas metas, práticas e valores de gerenciamento constituem um sistema coerente e integrado, impulsionado com uma mentalidade de liderança comum.

De fato, o termo Mindset Ágil foi pioneiro pelo menos cinco anos antes em 2010 pelo líder do pensamento ágil Ahmed Sidky, como mostrado no diagrama abaixo, que mostra o Minset ágil como precedente e até motriz dos valores e princípios do Manifesto Ágil.

Carol Dweck: Mentalidade de crescimento

Ainda mais cedo, em 2006, a Dra. Carol Dweck, professora de psicologia de Stanford, popularizou o termo “minset” em seu livro mais vendido, Mindset: A Nova Psicologia do Sucesso (Random House, 2006), distinguindo a mentalidade fixa da mentalidade de crescimento.

Mentalidade fixa

A mentalidade fixa é aquela em que “acredito que minha inteligência, personalidade, caráter são inerentes e obsoletos, bloqueado ou fixo. Meu potencial é determinado no nascimento. Isso não muda.

Mentadalidade de crescimento

Por outro lado, uma mentalidade de crescimento é aquela em que acredito que meu sucesso se baseia em trabalho duro, aprendizado, treinamento e obstinação.

Dweck indicou através de pesquisas educacionais que as práticas de ensino baseadas em uma mentalidade de crescimento apresentaram melhores resultados do que aqueles baseados na mentalidade fixa.

Alguns praticantes do Agile equiparam a mentalidade ágil à mentalidade de crescimento de Dweck.

Esse é um uso incomum, pois parece omitir os principais elementos da revolução do gerenciamento ágil – o foco em clientes, pequenas equipes e redes. A pesquisa de Dweck está, portanto, mais preocupada com a educação individual do que com a administração.

Duas preocupações adicionais sobre o trabalho de Dweck também devem dar uma pausa àqueles que equiparam o mindset ágil à mentalidade de crescimento.

Uma é que a pesquisa de Dweck, apesar de vários esforços, ainda precisa ser replicada – um requisito essencial para estabelecer sua validade em seu campo original de educação, mesmo antes de exportá-la para a gerência.

Outra é que os exemplos de gerenciamento citados em seu livro parecem um pouco o oposto do gerenciamento Agile.

Diz-se que a mentalidade de crescimento levou as empresas de Jim Collins de boas a ótimas e seus heróis incluem Jack Welch, da GE, e Lou Gerstner, da IBM.

Enquanto isso, o Fixed Mindset é citado como a razão por trás das falhas de Lee Iaccoca na Chrysler, Albert “Chainsaw Al” Dunlap na Sunbeam, Steve Case da AOL Time Warner; e Ken Lay e Jeff Skilling, da Enron.

Em uma escrita tão ousadamente expansiva, é preciso se perguntar se os conceitos de Crescimento e Mentalidade Fixa foram estendidos de seu conceito original além do ponto de ruptura.

Teoria Y de Douglas McGregor

O Mindset Ágil também é frequentemente associada ao trabalho do professor de administração do MIT Douglas McGregor.

Sua Teoria Y, na qual os gerentes são incentivados a confiar e apoiar seu pessoal a fazer a coisa certa, opõe-se à Teoria X, na qual os gerentes desconfiam de seus funcionários e lhes dizem o que fazer.

O livro de McGregor, The Human Side of Enterprise (1960), é uma aplicação do conceito de mentalidade antes que o termo em si se tornasse popular.

Embora o Mindset Ágil seja congruente com a mentalidade da Teoria Y, ela vai consideravelmente além dela. Assim, McGregor permaneceu neutro nos papéis do cliente versus o acionista, a hierarquia versus a rede e até a Teoria X contra a Teoria Y.

Sua abordagem ofereceu uma maneira de encarar as questões em vez de resolvê-las e foi mais influente entre os pensadores humanistas do que entre os gerentes.

Nas décadas seguintes a 1960, as empresas se concentraram cada vez mais no downsizing e no valor para os acionistas. A teoria X passou a dominar, enquanto a teoria Y permaneceu um ideal amplamente não realizado.

Gil Broza: múltiplas mentalidades?

Gil Broza, em seu interessante livro intitulado The Agile Mindset (3P Vantage Media: 2015), escreveu que um líder pode ter várias mentalidades – Agile, Waterfall e Lean – e pode escolher a mentalidade apropriada de acordo com a tarefa em questão, como se escolher qual par de roupas para vestir em um dia específico.

Os elementos da mentalidade ágil, no entanto – a priorização de clientes em relação aos acionistas, de equipes auto-organizadas em relação a indivíduos controlados por chefes e de redes em hierarquias de cima para baixo – não são os tipos de pontos de vista que provavelmente mudarão diariamente base.

Os objetos do Mindset Ágil também não são passíveis de ajuste a qualquer momento. Portanto, há muito a ser dito sobre a opinião de que você tem uma mentalidade ágil ou não.

Ágil como mentalidade profissional

Talvez seja melhor pensar no Mindset Ágil como algo semelhante à mentalidade de uma profissão, como a de um advogado, médico ou economista.

Assim, advogados, médicos e economistas pensam sobre certos problemas de maneira característica. Eles percebem certos tipos de informações, dados e preocupações em seus respectivos assuntos.

Analisam os problemas de suas respectivas maneiras. Eles buscam seus respectivos tipos de soluções.

Essas diferentes formas de pensar, perceber e agir como advogados, médicos e economistas, são adquiridas ao longo de anos de treinamento e prática, que por sua vez geram:

• Atitudes;
• Valores;
• Modos de pensamento;
• Abordagens de problemas característicos.

Mentalidades profissionais não são coisas que podem ser adquiridas durante a noite ou um curso de treinamento de dois dias.

Da mesma forma, os gerentes com uma mentalidade ágil também prestam atenção a certos tipos de informações, dados e preocupações.

Eles analisam problemas de maneiras particulares. Eles tendem a buscar certos tipos de soluções – concentrando-se no valor para os clientes, trabalhando em pequenas equipes e operando como uma rede.

Suas formas de pensar, perceber e agir são frequentemente adquiridas ao longo de um período de anos de prática. Não devemos nos surpreender caso o Mindset Ágil não seja algo que possa ser adquirido durante a noite ou em um curso de treinamento de dois dias.

O que estamos falando sobre o Mindset Ágil é o surgimento do próprio gerenciamento – finalmente – se tornando uma profissão real.

A natureza do Mindset Ágil

O Mindset ágil é um atributo dos profissionais mais do que dos teóricos. É mais pragmático e orientado para a ação do que uma filosofia teórica.

Vai além de um conjunto de crenças e se torna uma ferramenta para o diagnóstico e a base para a ação. Ele tende a ser construído com base no conhecimento adquirido com dificuldade da experiência e elaborado a partir das lições de tentar lidar com mudanças maciças diante da complexidade incompreensível.

O Mindset Ágil também pode ser chamada de estrutura, paradigma ou modelo comum. No entanto, “mentalidade” parece uma melhor escolha de palavra, refletindo uma tradição coerente de exploração, caminhos de análise e padrões de raciocínio.

Reflete maneiras de pensar que se desenvolveram ao longo do tempo. É um certo estado de espírito que enfatiza algumas coisas em detrimento de outras.

Deve continuar a crescer e evoluir.

Reflete atitudes e pontos de vista que tendem a perdurar. Com o tempo, isso leva as pessoas a terem uma certa maquiagem ou personagem. Depois de entendermos a mentalidade ágil, podemos antecipar os tipos de comportamento que devem ocorrer.

Lições aprendidas

Mudanças grandes, profundas e épicas do tipo que estamos passando agora levaram a profundas mudanças na sociedade, como a revolução de Copérnico na astronomia em 1539 e a revolução de Sir Frances Bacon na ciência em 1620.

Nessas revoluções intelectuais, podemos ver que os processos e práticas variaram, mas em cada caso, a mudança foi impulsionada por uma mentalidade constante.

Também podemos ver que, em cada caso, a mudança foi inicialmente resistida e a adoção completa pela sociedade levou muito tempo.

Versões falsas da mudança também eram problemas contínuos. No entanto, no final, a resistência foi inútil. A melhor mentalidade se mostrou mais forte que a sociedade e prevaleceu.

Conclusão

Ágil, é claro, é mais do que uma mentalidade. Inclui muitos valores, princípios e práticas diferentes.

Mas o que é importante é a inteligência humana, a sensibilidade e os valores que estão direcionando esses processos, práticas e sistemas.

Eles podem ser usados para o bem ou para o mal. Eles podem abaixar e desumanizar a humanidade ou elevá-la e sustentá-la.

Compreender o Mindset Ágil pode nos ajudar a alcançar esse último.

Referência

• https://www.gp4us.com.br/modelo-de-estrutura-organizacional/

Sobre o autor:

Jefferson Duarte – Gerente de Programas e Projetos na empresa Claro Brasil. Certificaçação PMP®, ITIL® e MCTS® em Microsoft Project. MBA Executivo Internacional em Gerenciamento de Projetos pela FGV e Gestão de Projetos de T.I. pelo IBTA. Pós-Graduado em Tecnologia WEB para Sistemas de Gestão Empresarial. Graduado em Ciências da Computação. Atuação profissional na área de T.I. com Processos e Projetos por mais de 15 anos. E-mail: contato@gp4us.com.br e site: https://www.gp4us.com.br