O Gerenciamento de Aquisições em Projetos – Contratar Produtos / Serviços e/ou Resultados?

Este artigo pretende conceituar o Gerenciamento de Aquisições em Projetos, ressaltando que, mais importante do que definir o escopo do que vai ser contratado, ficarem claros os resultados esperados com essa contratação e, eventualmente, associar a remuneração ou bonificação do contratado aos resultados obtidos.

Vivemos em um mundo cada vez mais globalizado e competitivo, o que tem levado as organizações a um permanente estado de mudança. Em razão da necessidade dessas organizações serem eficientes e eficazes na implementação das mudanças impostas pelo mercado, várias vêm passando por modificações nos seus processos organizacionais em direção a uma orientação por projetos, tornando-se evidente a necessidade de serem estabelecidas metodologias que conduzam ao sucesso ou que, pelo menos, aumentem a probabilidade de se atingir o sucesso em suas iniciativas. Por isso, temos presenciado nos últimos anos, especialmente no Brasil, uma busca incessante pela utilização das melhores práticas de gerenciamento de projetos.

Essa procura tem sido incentivada e facilitada por várias instituições nacionais e internacionais, dentre elas o Project Management Institute (PMI), referência mundial em gerenciamento de projetos.

Uma das grandes contribuições do PMI para a divulgação das boas práticas de gerenciamento de projetos foi a publicação de um documento denominado A guide to the project management body of knowledge – PMBOK®. Este define que o gerenciamento de aquisições do projeto inclui os processos para comprar ou adquirir os produtos, serviços ou resultados necessários de fora da equipe do projeto para realizar o trabalho (PMI, 2008).

Em relação a esta definição, Carlos Magno, Deana, Lúcio e José Genaro (Xavier, 2010), ressaltam dois pontos:

a) A possibilidade de contratação de resultados

Muitas vezes nos deparamos com a seguinte frase dita no mercado: “O cliente não sabe o que quer”. Na realidade ele sabe que tem uma necessidade ou um problema que precisa ser resolvido. O que ocorre, em muitos dos casos, é que ele não sabe qual o caminho que deve ser trilhado para obter a solução do mesmo. Como consequência, ao invés do cliente buscar um resultado para o assunto pendente, ele vai ao mercado para adquirir um produto ou serviço específico, imaginando que dessa forma ele alcançará os seus objetivos pretendidos.

Eventualmente, durante o fornecimento do produto ou do serviço contratado, o cliente percebe que esse fornecimento não será suficiente para o atendimento dos fins propostos. Assim, ele acaba por solicitar mudanças em relação ao seu pedido inicial, deixando, a sensação de que ele não sabe o que quer. Desta forma, ao contratar um produto ou serviço, e não um resultado, o cliente traz para si o risco da especificação da solução do seu problema, principalmente não sendo ele o especialista no assunto. Por exemplo, um empresário, tentando melhorar o seu ambiente de trabalho, decide climatizar uma das salas da sede de sua empresa. Para tanto, contrata o fornecimento e instalação de um equipamento de refrigeração com base na especificação por ele (cliente) preparada. A empresa contratada fornece e instala exatamente o que o empresário especificou e recebe o pagamento correspondente. Com o tempo o empresário verifica que a sala não alcança a temperatura ideal. Quem é o responsável por esse resultado insatisfatório? O cliente ou a empresa contratada?

É também comum, em qualquer segmento da economia, o cliente consultar um ou mais especialistas para obter possíveis soluções para o seu problema. O documento a ser utilizado nessa situação é o Pedido de Informação (Request For Information – RFI) ou similar. Mesmo assim, o cliente continua com o risco da solução escolhida não atender a sua necessidade. Nesta hipótese, a quem deve ser imputada a responsabilidade pelo insucesso e pelos gastos havidos? Imagine o exemplo de uma empresa que vai ao mercado procurar um fornecedor de serviços especializado em segurança do trabalho, com a finalidade de diminuir os índices de acidente de trabalho ali existentes. Qual a melhor maneira de se relacionar comercialmente com o eventual contratado? Ela deve especificar o que deve ser feito ou simplesmente apresentar o seu problema e condicionar o pagamento aos resultados efetivamente alcançados?

Muitas vezes é apresentada a seguinte justificativa para que o cliente vá ao mercado com uma especificação mais detalhada: “Como vou comparar propostas se cada proponente apresenta uma solução diferente?” Essa justificativa não pode ser a razão de um detalhamento. Afinal de contas, o propósito em um projeto consiste em ter sucesso ou em comparar propostas?

De qualquer maneira, não é costume no mercado a contratação de resultados. Uma das razões é que, como o fornecedor está com o risco do alcance ou não do resultado, ele acaba incorporando esse risco ao seu preço, ficando mais cara a contratação. Porém, será que é melhor o cliente pagar mais barato e não resolver o seu problema?

Entretanto, mesmo que o cliente decida contratar um resultado, ele deve combinar, em contrato com o fornecedor, o escopo a ser fornecido, de forma a diminuir o risco daí decorrente. Exemplificando: Será que é pertinente, técnica e financeiramente, um fornecedor de serviços de segurança empresarial, que venha a ser contratado para diminuir a incidência de acidentes de trabalho em uma fábrica, estabelecer como solução o treinamento do pessoal da contratante em segurança do trabalho durante 8 horas por dia ou, ainda, sugerir o fechamento da empresa durante três dias na semana?

É por isso que, mesmo contratando resultado, o contratante deve aprovar o escopo do projeto que o fornecedor irá executar. Por mais que o risco do resultado seja parcialmente transferido para o fornecedor, o cliente não deve ser surpreendido pela forma como o resultado será obtido.

b) A contratação de fora da equipe do projeto

O fornecedor a ser contratado pode ser interno, ou seja, estar dentro da organização executora do projeto. A maioria das organizações trabalha, atualmente, de forma matricial, o que torna relevante a dependência interna entre as áreas. Além disso, várias empresas trabalham com o conceito de centros de custo para poder saber o custo real de cada projeto, área etc. Ter um fornecedor interno implica em que também sejam formalizadas as contratações com áreas da própria empresa, devendo ficar claras as responsabilidades das partes por meio de um “Acordo de nível de serviço” (SLA – Service Level Agreement).

O gerenciamento de aquisições possui uma interdependência com todas as outras áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos, conforme representado na figura 1. Por exemplo, em um projeto de construção de uma termoelétrica, na estrutura analítica do projeto (escopo) estará representada a necessidade de aquisição das turbinas. Esse processo de aquisição deve ser realizado em um prazo que atenda ao cronograma (tempo) da obra e dentro do orçamento (custo) estabelecido. Será necessário definir critérios de seleção adequados para diminuir a probabilidade e / ou o impacto (risco) do fornecedor não cumprir as exigências do contrato. As turbinas devem atender a critérios rígidos de especificação (qualidade), devendo o fornecedor informar periodicamente o andamento da fabricação (comunicação).

A colocação do gerenciamento de aquisições no centro da figura 1 não deve ser interpretada como se ela fosse a área mais importante do gerenciamento de projetos. O objetivo é simplesmente mostrar que a área troca informações com todas as demais, devendo a equipe do projeto estar atenta para que não haja inconsistências nos documentos de planejamento do projeto, que poderão refletir num fornecimento equivocado, que impactará ou inviabilizará a solução imaginada.

Figura 1 – As interfaces do gerenciamento de aquisições com outras áreas

O gerenciamento das aquisições em um projeto passa pela decisão de o quê, quanto, quando e como serão efetuadas as aquisições, incluindo a administração e o encerramento de contratos. Bem, mas isso é assunto para outro artigo.

Bibliografia

PMI – Project Management Institute (Editor). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK®). USA: PMI, 2008.

XAVIER, Carlos Magno e outros – Gerenciamento de Aquisições em Projetos – Editora FGV – 2ª edição, 2010.

Sobre o Colunista: Carlos Magno da Silva Xavier foi eleito em 2010 uma das cinco personalidades brasileiras da década na área de gerenciamento de projetos, sendo autor / coautor de onze (11) livros. É mestre pelo Instituto Militar de Engenharia (IME) e certificado “Project Management Professional” (PMP) pelo Project Management Institute (PMI). É Sócio-Diretor da Beware Consultoria Empresarial e da CMX Capacitação Profissional, sendo professor do MBA em Projetos da Fundação Getúlio Vargas desde 2001. Sua experiência profissional, de mais de vinte anos em gerenciamento de projetos, inclui consultoria e treinamento em várias Organizações (TIM, BR Distribuidora, Petrobras, Halliburton, SESC-Rio, Eletronuclear, Eletropaulo, Odebrecht, Shopping Iguatemi e outras).

E-mail de contato: magno@beware.com.br – Site: http://beware.com.br

Se você tem comentários, sugestões ou alguma dúvida que gostaria de esclarecer, aproveite o espaço a seguir.