O Gerenciamento dos Riscos e o Princípio da Incerteza

Gerenciamento dos riscos em projetos, assim como liderança, é um dos assuntos mais comentados, porém menos praticados no dia-a-dia de muitos profissionais em gerenciamento de projetos no Brasil. Há uma série de motivos elencados por esses profissionais para justificar a não-adoção dessa prática em seus projetos. Em uma pesquisa que realizei ano passado com cerca de 50 profissionais em gerenciamento de projetos no Brasil, os 4 principais motivos apontados por eles para não gerenciar riscos em seus projetos são:

• Falta de apoio à cultura do Ger. de Riscos por parte da empresa executora;
• Baixo interesse das principais partes interessadas no ger. dos riscos;
• Falta de tempo para realizar a gestão de riscos de forma eficaz;
• Falta de informações básicas para identificação dos riscos.

Algo que ficou claro para mim, não só pelos dados dessa pesquisa, mas também em conversas informais com alguns GPs é que, na verdade, muitos não têm ainda uma noção muito clara do que são os riscos, e eu estou falando da questão mais básica que existe – o conceito de risco – e exatamente por isso resolvi usá-lo como mote para este artigo. Antes de qualquer coisa é preciso realmente entendermos o conceito para que possamos então dar o real valor ao Gerenciamento dos Riscos em projetos.

Existe um exemplo clássico que sempre é abordado, principalmente por professores nos cursos de MBA, da probabilidade de ser jogar uma moeda e dar cara ou coroa, bem como os 50% de chances de acertarmos o resultado escolhido. Se antes de jogar essa moeda você tivesse que fazer uma escolha, qual você faria? Posso garantir que a primeira coisa que vem a sua cabeça é a dúvida. Normal. São de situações como essa que aparecem as incertezas nos projetos. Procurei, por curiosidade, origem da palavra “risco” e descobri que ela vem do italiano risicare, que significa “ousar”. Pela definição poderíamos entender que o risco é uma consequência das nossas ações e não uma obra do acaso. Isso fica claro quando resolvemos não dar a devida importância aos riscos incorridos de determinadas ações, preferindo simplesmente ligar as consequência de um risco ocorrido a uma provável “falta de sorte”.

O PMBOK, por exemplo, define risco de um projeto como “um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá m efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objetivo do projeto”. Não há como falar em gerenciamento dos riscos sem nos remeter a questão da informação. A informação é o maior aliado de um GP no controle adequado dos riscos, já que estamos falando de probabilidades e não de uma certeza. Estima-se que, durante a fase de planejamento dos projetos, os GPs tenham entre 40% e 80% das informações necessárias. No entanto, a informação nos ajuda a tratar melhor os riscos mas não elimina sua probabilidade de acontecer e aí é onde reside a questão da incerteza.

Para que possamos entender a questão da incerteza dentro do gerenciamento dos riscos de um projeto, vamos trazer à tona um princípio muito usando na mecânica quântica e bastante relacionado ao mecanismo do universo: o Princípio da Incerteza de Heisenberg. Esse princípio consiste num enunciado da mecânica quântica, formulado inicialmente em 1927 por Werner Heisenberg, impondo restrições à precisão com que se podem efetuar medidas simultâneas de uma classe de pares de observáveis em nível subatômico. Esse princípio mostrou ser impossível atribuir ao mesmo tempo uma posição e um momentum exatas a uma partícula, renunciando-se assim ao conceito de trajetória, vital em Mecânica Clássica. Porém vamos nos ater mais a lógica da incerteza e deixar um pouco de lado a explicação científica da questão.

PRINCÍPIO DA INCERTEZA DE HEISENBERG –  (FONTE: HTTP://OHNAO.COM/PARTICULA-PARTICULA-ONDE-ANDAS-TU/)

Em um artigo publicado por mim em Outubro do ano passado, afirmei que todo o projeto tende ao caos. Ele, por si só, já nasce para dar errado, porém o que separa o sucesso do fracasso desse projeto é o quanto você consegue mantê-lo dentro da normalidade, realizando um planejamento o mais assertivo possível e mantendo o controle da situação. O que fica muito claro ao comparar o Gerenciamento dos Riscos em projetos com o Princípio da Incerteza de Heisenberg é que, por pertencerem ao campo probabilístico, qualquer acréscimo de informação aumenta o nível de precisão nas ações, porém não dá a certeza absoluta de que um determinado evento venha realmente a ocorrer. Ao comprar um carro e retirá-lo da concessionária sem um seguro contra eventos de risco – tais como roubo e sinistros – você está assumindo um risco, com sua probabilidade e impacto. Porém é impossível você ter a certeza de que algo possa vir a acontecer nesse meio tempo, simplesmente porque há um princípio de incerteza que acompanha essa ação. Você pode sair da concessionária com o risco transferido para um terceiro (a seguradora), o que não vai impedir que algo aconteça ao seu carro porque o fato de transferir um risco não impede que o evento aconteça, sabendo assim que a transferência do risco age sobre o impacto e não sobre a probabilidade. Com isso entramos naquilo que falei no início do artigo sobre entender o risco como uma consequência de nossas ações e não como uma obra do acaso. Como o próprio Einstein já dizia, o futuro não existe, nós que o criamos.

Dentro desse entendimento, podemos assim traçar uma linha de argumentos realmente convincentes para os envolvidos no projeto e a alta direção, de que não é possível ignorar os riscos envolvidos em um projeto, simplesmente porque o campo probabilístico é imerso no princípio da incerteza,  sendo impossível cravar certeza sobre qualquer evento nesse campo. As partes envolvidas irão aceitar meus argumentos? Não sei, depende de uma série de fatores; seu grau de influência, a cultura empresarial, o quanto a empresa executora ou contratante é avessa a riscos, enfim. O grande erro de muitos GPs, principalmente nos casos de falta de apoio da alta direção e dos stakeholders a respeito do gerenciamento de riscos, é que eles negligenciam o próprio poder de argumentação, sem falar que sua influência dentro desse grupo afeta imensamente o engajamento desses personagens na efetiva coleta e gestão dos riscos.

O que se espera de um profissional em gerenciamento de projeto que se compromete com as melhores práticas é sempre buscar aplicá-las em seus projetos. Se não há suporte atualmente na organização ou entre os stakeholders, use seu poder de argumentação e utilize exemplos reais para embasar esses argumentos. Garanto que simplesmente ignorar os riscos é sempre a pior escolha.

Sobre o autor:

Wagner Borba – Digital Mobility Assoc Manager na Accenture. Graduado em Tecnologia da Informação pela UNIFG/Laureate International Universities (PE) e MBA em Gestão de Projetos pela Universidade Estácio de Sá (RJ). Possui certificações Project Management Professional (PMP®) pelo PMI, Certified Scrum Master (CSM®) pela Scrum Alliance, ITIL® Foundation pela OGC-UK, International Product Owner Foundation (IPOF) pela Scrum Association e Lean Six Sigma Yellow Belt (SSYB). Detém 8 anos de experiência em gerenciamento de projetos nas áreas de Desenvolvimento de Software, Telecomunicações, Infraestrutura e Outsoucing de TI em empresas nacionais e multinacionais como Accenture, Huawei Technologies, Alcatel-Lucent e Isolux Corsan, atuando em projetos de alta complexidade, tendo como clientes as principais operadoras de telefonia do país, montadoras de veículos, holdings de bens de consumo, redes de hospitais, grupos educacionais, universidades, indústrias e órgãos de todas as esferas de governo (municipais, estaduais e federais). Criador do MEsP (Mapa Estratégico Pessoal) e do método 4D-STK para Gerenciamento de Stakeholders. Foi Diretor de Administração e Finanças do PMI Pernambuco Chapter na gestão 2016/2017 e colunista em editoriais sobre gerenciamento de projetos.Email de contato:  wagner.borba@pmipe.org.br/   wborbaconsultoria@gmail.com.   Site: http://escopodefinido.com