O Gerente de Projetos na Era da Transformação Digital

Gerenciar projetos em plena era da transformação digital está se tornando uma tarefa cada vez mais complexa e com isso não há mais espaço para amadores nesse contexto. As exigências do mercado têm mudado a forma como a entrega de valor é percebida pelos clientes dentro da alta demanda por iniciativas de desenvolvimento de produtos e serviços. Aqueles que ainda deliram com um TAP (Termo de Abertura do Projeto) e com o famigerado PGP (Plano de Gerenciamento do Projeto) tendem a permanecer esperando o “retorno do cometa” enquanto tudo isso está acontecendo.

Nos últimos anos fomos expectadores de uma grande mudança social em escala global. A forma como nos comunicamos no dia a dia, como solicitamos um táxi, como pedimos comida, tudo isso na palma de nossas mãos e com um tempo de resposta quase quântico. Conseguimos gerenciar um vasto conteúdo de informações diárias usando um smartphone, um tablet ou um computador pessoal. Não sabemos mais viver de outra forma que não seja exatamente essa.

E como isso impacta no trabalho de quem gerencia projetos? O que tem a ver uma mudança social com a forma de entregar produtos e serviços a clientes ávidos por soluções para seus problemas diários? A verdade é que o gerente de projetos é hoje muito mais do que um agente de integração ou um facilitador do trabalho de seus times. Já está bem no passado o famoso jargão que o rotulava como “o cara que planeja e executa atividades programadas”, o gerente de projetos precisa ser hoje um agente de transformação e eu vou explicar.

Há dez anos as decisões para problemas complexos, em tempo de projeto, eram tomadas de forma muito mais meticulosa, tudo muito procedural, isto é, mudanças no escopo precisavam ser amplamente discutidas por um comitê, crashing em cronogramas eram questões que envolviam uma análise demorada de impacto, não só no tempo quanto no custo e por aí vai. Porém o mercado aceitava isso, era comum que decisões demandassem tempo para serem tomadas. Hoje em dia temos as aplicações de mensagens instantâneas, como por exemplo o Whatsapp. Que GP trabalhou com projetos nos últimos anos e não esteve ou está em algum grupo com as partes envolvidas no projeto?Antes tudo era enviado por e-mail e discutido posteriormente. Hoje tudo é discutido, decidido e depois formalizado. Os clientes hoje querem respostas rápidas, querem “ver a coisa acontecendo” e não mais ficar apenas recebendo status semanais sobre o andamento do projeto.

Obviamente isso faz todo sentido já que os clientes também estão inseridos nessa mudança social, onde a informação trafega em grande quantidade e em alta velocidade. O gerente de projetos precisa ser alguém que pense fora da caixa, que saia do mundo dos fluxos de processos e pensem em soluções inteligentes e ágeis para que as demandas de seus clientes sejam atendidas e comprometidas com a qualidade.

Para ser um agente de transformação, como propus anteriormente, o GP deve entender que nem sempre o cliente sabe exatamente o que ele quer. Quando o cliente contrata uma empresa de desenvolvimento de aplicações web, por exemplo, ele entende que está contratando muito mais do que um CNPJ que vai gerar um produto e enviar uma fatura pra ele pagar. Ele está contratando especialistas, pessoas que conhecem exatamente como aquilo que elas dominam tanto pode gerar valor pra ele. O gerente de projetos precisa trabalhar para tornar o client engagement possível e estar disposto a apresentar soluções de forma proativa. Novos negócios costumam acontecer nesse estágio, porque o cliente percebe que você, como gerente de projetos (e consequentemente como agente de transformação), não quer só entregar um produto ou serviço para ele, você quer expandir sua atuação e melhorar seus resultados.

Não há nenhuma regra mas alguns requisitos são fundamentais hoje para que um gerente de projetos consiga ser um agente de transformação para seus clientes. Quer saber como?

• Estar disponível: a disponibilidade é um dos pilares do comprometimento;
• Entender a solução: saber exatamente o que é, quem se beneficiará e como aquele produto ou serviço irá melhorar seus resultados;
• Promover insights: dar opções, fornecer insumos para apoiar o cliente na tomada de decisões relativas ao produto/serviço;
• Saber dizer não: nem tudo é possível, claro. Com uma base robusta de argumentação tudo é discutível. Um “não” pode ser dito, porém não deixe de dar opções para apoia-lo. Sem dar opções a mensagem passada vai ser muito negativa.
• Entenda que não há divisões: não existe “o time do cliente” e o “nosso time”. O que existe é o time do projeto. No final todos perseguem o mesmo objetivo. Ninguém é melhor do que todos nós juntos.
• Atualize-se sempre: procure conhecer todas as soluções existentes no mercado e na sua empresa. Gerentes de projetos com instinto empreendedor podem trazer novos negócios para “dentro de casa”, propondo soluções para outras demandas do cliente.

O mundo está mudando muito rápido e quem gerencia projetos não pode ficar preso ao passado. É preciso muito mais que planilhas, Project ou post-its.

Sobre o autor:

Wagner Borba – Digital Mobility Assoc Manager na Accenture. Graduado em Tecnologia da Informação pela UNIFG/Laureate International Universities (PE) e MBA em Gestão de Projetos pela Universidade Estácio de Sá (RJ). Possui certificações Project Management Professional (PMP®) pelo PMI, Certified Scrum Master (CSM®) pela Scrum Alliance, ITIL® Foundation pela OGC-UK, International Product Owner Foundation (IPOF) pela Scrum Association e Lean Six Sigma Yellow Belt (SSYB). Detém 8 anos de experiência em gerenciamento de projetos nas áreas de Desenvolvimento de Software, Telecomunicações, Infraestrutura e Outsoucing de TI em empresas nacionais e multinacionais como Accenture, Huawei Technologies, Alcatel-Lucent e Isolux Corsan, atuando em projetos de alta complexidade, tendo como clientes as principais operadoras de telefonia do país, montadoras de veículos, holdings de bens de consumo, redes de hospitais, grupos educacionais, universidades, indústrias e órgãos de todas as esferas de governo (municipais, estaduais e federais). Criador do MEsP (Mapa Estratégico Pessoal) e do método 4D-STK para Gerenciamento de Stakeholders. Foi Diretor de Administração e Finanças do PMI Pernambuco Chapter na gestão 2016/2017 e colunista em editoriais sobre gerenciamento de projetos.Email de contato:  wagner.borba@pmipe.org.br/   wborbaconsultoria@gmail.com.   Site: http://escopodefinido.com