Opinião da Lilian: quais são os fatores críticos para implementação do PMO?

RESUMO

A implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos – PMO é o primeiro passo para que este se torne altamente eficiente em suas proposições. Podemos verificar que os procedimentos desenvolvidos só serão completamente aceitos se a utilização da metodologia de Gestão de Projetos for realizada de forma permanente e institucionalizada.

Um ponto importante para que a implantação obtenha sucesso deve-se à prática de disseminar as informações junto aos interessados de forma gradativa, ou seja, a medida da evolução da maturidade com o tema, bem como, seu domínio e compreensão. Isto facilita a adaptação dos envolvidos, permitindo absorver as funcionalidades e benefícios das novas ferramentas e metodologia na gestão dos projetos gradativamente, sem que as rotinas diárias de trabalho as quais estavam acostumados fossem alteradas drasticamente. Isto só é possível devido aos diálogos durante a fase de iniciação do PMO, úteis no sentido de que as ferramentas possam ser adaptadas à realidade da organização. Em um primeiro momento a simplificação dos procedimentos é vital para que as lideranças aceitem a metodologia.

INTRODUÇÃO

Como esperado, é essencial se preparar à resistência na gestão de mudanças, o que é natural. Este tipo de comportamento diminui com o envolvimento da Alta Administração, que consequentemente exigirá apoio das lideranças.

Outro fator que auxilia muito nos procedimentos do PMO é o mapeamento dos funcionários em relação ao seu conhecimento sobre o tema. Este mapeamento mostra o nível em que se encontram os funcionários envolvidos e a necessidade da realização de formação continuada, para que a Gestão de Projetos possa ser entendida em relação às suas atribuições e responsabilidades.

Portanto, para que a implantação do PMO possa ser realizada com êxito, além da definição de um “Roteiro” (quadro I) algumas lições aprendidas devem ser verificadas para que a resistência dos colaboradores à utilização da metodologia de GP seja menor:

• é muito importante a presença do sponsor nas primeiras reuniões de alinhamento e disseminação do conceito de GP, para legitimar os membros do PMO;
• cada etapa da implantação deve ser estudada pelos membros do PMO para que os gerentes de projetos não tenham dificuldade para a sua utilização (legitimidade do conhecimento);
• simplificação dos primeiros passos para que haja uma aceitação inicial por parte dos gestores de área;
• realização de formação continuada para aqueles que não tiveram contato anterior com a gestão de projetos;
• promoção de ações contínuas para demonstrar às lideranças que os documentos exigidos pelo PMO sejam entregues por eles, pois isto é de suma importância para o desenvolvimento do projeto e acima de tudo, facilitará suas tarefas futuramente, otimizando o processo de monitoramento e controle na gestão do projeto;
• outro ponto a ser mencionado é que os resultados não aparecem de forma rápida, e sim a médio e longo prazo.
• ter bem claro qual a finalidade do projeto, por que estamos fazendo (Investimentos X Benefícios), o que esperamos do retorno investido – valor agregado, criando um Portfólio sustentável, onde os benefícios sejam maiores que os custos;
• que a organização garanta a utilização do produto e/ou serviço, envolvendo o usuário, pois o fluxo de valor tem que ser baseado nas necessidades estratégicas organizacionais.

(Quadro I – Adaptado pela Autora)

CONSIDERAÇÕES GERAIS

Dessa forma, a partir da análise discorrida pelo presente artigo os fatores de sucesso de implentação de um PMO estão baseados em alinhamento estratégico e investimento na equipe, impedindo que o resultado da ação do PMO consista na criação de um repositório de técnicas e ferramentas para gestão de projetos.

Cabe ressaltar, que é fator preponderante treinar e capacitar a equipe continuamente aplicando o ciclo da gestão do conhecimento, contribuindo para o aprendizado coletivo e individual.

Ademais, o alto nível de alinhamento estratégico é representado pela associação plena entre o PMO e a Organização, consistindo na intersecção entre as diretrizes estratégicas contidas integralmente na estrutura organizacional.

Diante desse contexto, o PMO se caracteriza como responsável pelo impacto positivo gerado, consequentemente da gestão de projetos em nível estratégico.

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Sobre a Colunista: Lilian Treff, Mestre em Gestão Empresarial – Programa de Mestrado Profissionalizante pela Universidade Cidade de São Paulo. Especialista em Didática do Ensino Superior, pela Universidade Mackenzie, em Gestão de Projetos pela Fundação Carlos Alberto Vanzolini – USP e em “Gestão do Conhecimento, Educação Corporativa e Aprendizagem Organizacional” (FIA/USP). Graduada em Pedagogia – Licenciatura Plena, com foco em Administração Escolar, pela Universidade São Judas Tadeu. Autora do livro Inovação em Gestão de Projetos na Administração Pública. Certificada em Coach – Personal & Professional Coaching (PPC) e Executive Coaching. Practitioner em Programação Neurolinguística. Sólida experiência na criação de metodologia de gerenciamento de projetos, implementação de Project Management Office (PMO), e Change Management. Co-Autora (patente) do Registro de Programa de Computador – “Sistema de Gestão dos Resultados na Atenção em Saúde Bucal às Pessoas com Deficiência para Sistema Único de Saúde” – Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI) e UNESP. Atualmente Consultora de Projetos Change Management – Strategy Business.

E-mail de contato: ltreff@uol.com.br

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