Principais Fatores de Risco no Gerenciamento de Projetos Internacionais

Resumo:

Este artigo visa abordar a importância da gestão de riscos nos projetos e pretende dar ênfase aos impactos dos principais e mais comuns riscos nos projetos internacionais.

O objetivo deste artigo foi verificar quais são os riscos mais comuns em projetos internacionais que podem influenciar no seu sucesso.

A norma 63R-11 da AACE – Associação para o Desenvolvimento da Engenharia de Custos visa fornecer orientação, definir expectativas, exigências e práticas para o tratamento do risco, destacando a importância para o controle dos riscos que de alguma forma possam impactar no projeto, elevando custos ou até mesmo inviabilizando o projeto.

Introdução:

            O gerenciamento de riscos em projetos no Brasil ainda caminha em estágio inicial, lentamente, com maior aplicação nas empresas privadas que visam ter uma gestão eficiente e séria em seus projetos. No entanto, nas empresas menores e principalmente nos órgãos públicos, é praticamente inexistente práticas de gestão de riscos o que tem se traduzido em projetos públicos com estouros elevados de orçamentos.

          As organizações realizam uma série de projetos para alcançar seus objetivos específicos e estratégicos. Com um novo cenário de economia global, um novo ambiente de negócios se apresenta conduzindo as empresas ao desenvolvimento de projetos que ultrapassam suas fronteiras nacionais em muitos casos.

Projetos internacionais são importantes porque atraem empresas que buscam expandir seus negócios e consequentemente tornar essas empresas maiores e mais competitivas. De acordo com Steffey e Anantatmula (2011), projetos internacionais são muito atraentes para as organizações que buscam expandir seu portfólio de negócios e a rede de colaboração entre os parceiros internacionais e suas unidades de negócio. No entanto, projetos internacionais geralmente implicam em riscos e incertezas maiores que os projetos nacionais, reforçando a importância e a necessidade de um gerenciamento de riscos eficaz.

Segundo o PMBOK 4ª edição, risco é um evento ou uma condição incerta que, se ocorrer, tem um efeito em pelo menos um objetivo do projeto, ou seja, tem impacto em pelo menos um dos objetivos. Para Kerzner (2009), risco é uma medida de probabilidade e das consequências da não realização de um objetivo definido pelo projeto e envolve, desse modo: (i) a probabilidade de ocorrer o evento e (ii) impactou ou consequência de ocorrer o evento. Risco constitui uma falta de conhecimento de eventos futuros. Eventos futuros ou resultados favoráveis são chamados de oportunidades, enquanto eventos desfavoráveis são chamados de riscos.

A Norma 63R-11 da AACE – Associação para o Desenvolvimento da Engenharia de Custos visa fornecer orientação, delinear os processos, definir expectativas, exigências e práticas para o tratamento do risco, porém, não cria um padrão para inclusão da gestão de risco durante o planejamento de um projeto ou gestão de ativos, servindo, sobremaneira de base para o controle dos riscos que de alguma forma possam incidir no projeto elevando seu custo.

Nos últimos anos, os riscos em projetos internacionais vêm crescendo no mundo e os principais fatores geradores são riscos políticos e regulatórios. Tais riscos podem significar prejuízos consideráveis que, em geral, poderiam ser evitados ou mitigados. Além dos prejuízos financeiros e de custos, esses e outros fatores como, por exemplo, riscos culturais, políticos, regionais podem também acarretar em problemas no prazo de entrega do projeto e qualidade.

Justificativa:

 A justificativa para escolha desse tema deve-se å importância e relevância do gerenciamento de riscos para o sucesso de qualquer projeto, principalmente grandes projetos internacionais.

As empresas avaliam o gerenciamento de projetos como uma estratégia obrigatória para a sua sobrevivência, pois empresas que eram contra esse tipo de gestão agora a defende (Kerzner, 2009). Em projetos comuns e nacionais, todas as atividades gerenciadas, que com a prática geralmente são tratadas de forma corriqueira mas em um projeto internacional tornam-se mais críticas.

Segundo Ferreira et al (2013) o sucesso de um projeto dependerá exclusivamente de como os riscos serão tratados, pois a gestão de riscos é um fator determinante para o sucesso ou fracasso do projeto.

 As maiores e principais empresas brasileiras tem se tornado cada vez mais globais, expandindo seus negócios e operações em outros países, principalmente em novos mercados com os continentes asiáticos e africanos. Esse cenário tem exigido profissionais brasileiros mais qualificados para enfrentar desafios culturais, de governança e políticos, desafios específicos de um setor cada vez mais exigente e em constante evolução. Por outro lado, nos últimos anos, os riscos políticos e regulatórios vêm crescendo no mundo, especialmente em países da América Latina e África. Exemplos de riscos como expropriações, quebras de contrato, questões e alterações regulatórias, embargos, intervenções e instabilidade política e conflitos sociais evidenciam os prejuízos significativos e potenciais que podem impactar os orçamentos e até mesmo podem inviabilizar a concretização e sucesso dos projetos internacionais.

Desenvolvimento:

As grandes empresas que realizam projetos internacionais buscam estar alinhadas com seu planejamento estratégico e para que o sucesso destes projetos internacionais seja alcançado, as organizações definem estruturas claras de atuação, normas e regulamentos específicos de governança e consequentemente criam normas culturais. O conjunto destas estruturas, normas, regulamentos, processos, políticas, métodos, ferramentas de suporte, e sua cultura circundante são chamados de ‘sistema de gerenciamento de projetos (Cooke-Davies, Crawford, & Lechler, 2009).

É de fácil percepção o grau de complexidade na gestão e execução de um projeto internacional, em comparação com projetos tradicionais no país de origem, onde atividades comuns e corriqueiras tornam-se complexas e críticas em um projeto internacional, por exemplo: a forma de comunicação e a definição de um idioma oficial para a comunicação e documentação, agendamento de reuniões com diferentes fusos horários, calendários e cronograma do projeto entre outras.

Segundo Crawford, Pollack e England (2007) a comunicação é constantemente identificada como um dos aspectos da gestão de projetos que é mais fortemente influenciado pela cultura.

Gerenciamento de riscos corporativos

 Todas as empresas enfrentam incertezas e riscos em seus negócios e projetos, e o desafio é saber identificar quais são essas incertezas e os riscos e oportunidades associados. À partir daí, é fundamental definir como essas incertezas podem afetar a geração de valor às partes interessadas e os objetivos de crescimento das empresas e determinar até que ponto é viável aceitar essas incertezas identificadas.

O gerenciamento ou gestão de riscos possibilita aos administradores, gerentes de projetos e stakeholders tratar com eficácia as incertezas, bem como os riscos e as oportunidades a elas associadas, com o intuito final de garantir o sucesso do negócio ou projeto. No entanto, o gerenciamento de riscos é um processo que deve ser defendido e conduzido pelos níveis mais altos da hierarquia de uma empresa, desde o conselho de administração, diretorias e lideranças até chegar na base de empregados.

O gerenciamento de riscos tem por finalidade:

• Alinhar o apetite a riscos da empresa com a estratégia adotada
• Fortalecer as decisões em respostas aos riscos
• Reduzir as surpresas e prejuízos operacionais
• Identificar e administrar riscos múltiplos do negócio ou projeto
• Aproveitar oportunidades
• Otimizar o capital

O gerenciamento de riscos corporativos não permite apenas identificar, avaliar e administrar riscos diante de incertezas, como também integrar o processo de criação e preservação de valor. Além de ser capaz de identificar eventos em potencial, capazes de afetar a organização, o processo permite a gestão de riscos de forma compatível e alinhada com o apetite a riscos adotado estrategicamente pela empresa.

O gerenciamento de riscos corporativos é constituído de oito componentes inter-relacionados e estão integrados com o processo de gestão. Esses componentes são:

• Ambiente interno
• Fixação de objetivos
• Identificação de eventos
• Avaliação de riscos
• Respostas aos riscos
• Atividades de controle
• Informações e comunicações
• Monitoramento

Nesse artigo, o objetivo específico é levantar os eventos em potencial que podem afetar o sucesso de um projeto internacional, classificando esses eventos nos principais riscos para que a empresa possa colocar em prática a gestão de riscos corporativos.

Identificação de eventos

Um evento é um incidente ou uma ocorrência gerada com base em fontes internas ou externas, que afeta a realização dos objetivos. Os eventos podem causar impacto negativo, positivo ou ambos. Os eventos que geram impacto negativo representam riscos.

Dessa forma, podemos conceituar que risco é representado pela possibilidade de que um evento ocorrerá e afetará negativamente a realização dos objetivos. Os eventos que causam impacto desfavorável são obstáculos ao sucesso de um negócio ou projeto.

Realizando uma pesquisa básica e baseado na experiência própria e de outros profissionais que participaram de grandes projetos de empresas brasileiras em outros países, principalmente no continente africano, identifica-se abaixo os prováveis e principais riscos de projetos internacionais.  De acordo com a pesquisa de Steffey e Anantatmula, o quadro a seguir mostra quais são os riscos dos projetos internacionais dentro da classificação proposta pelos autores, dividida em quatro temas: culturais, políticas, virtuais e regionais.

Conclusão:

Para projetos em geral, independentemente do ramo e principalmente projetos globalizados, os riscos podem afetar seus objetivos podendo levá-lo a uma direção totalmente diferente da planejada inicialmente. Esses riscos podem alterar escopo, prazo e custo, levando o projeto, às vezes, ao fracasso total.

Este artigo abordou de maneira sucinta a importância da aplicação do gerenciamento de riscos vinculado aos custos e orçamentos nos projetos, levando em consideração a prática recomendada 63R-11 da AACE – Associação para o Desenvolvimento da Engenharia de Custos.

A pesquisa feita por Steffey e Anantatmula apresenta uma ampla gama de riscos em uma gestão de projetos internacionais, e podemos considerar que são fatores de riscos atuais e comumente discutidos e avaliados por profissionais ligados às áreas de projetos.

Diante disso, essa pesquisa e essa tabela pode ser tomada como referência para responder a questão objetiva que esse artigo propõe a fazer:

 Quais são os fatores de riscos em projetos internacionais que poderão influenciar no seu sucesso?

A tabela classificou os riscos de projetos internacionais nos seguintes fatores: (i) cultural, desde idioma, ética até taxas de juros; (ii) político, terrorismo, leis e regulamentos até controle governamental sobre espionagem; (iii) virtuais, desde fuso horário, problemas de comunicação até funções e responsabilidades; (iv) regionais, de corrupção, vandalismo até manifestações e tumultos.

          Sendo assim, não há como alcançar os objetivos estratégicos de crescimento das empresas, através do sucesso de seus projetos internacionais, sem estabelecer um sistema de gerenciamento de riscos sério e eficaz onde todos os níveis da organização estejam comprometidos e capacitados.

Referências:

 Norma da AACE – Recommended Practices – http://www.aacei.org/resources/rp: 63R-11: Risk Treatment.

Steffey, R. W., & Anantatmula, V. S. (2011). International projects proposal analysis: risk assessment using radial maps. Project Management Journal, 42(3), 62-74.

PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos: Guia PMBOK . 4ª edição. USA.

Kerzner, H. (2009). Project management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling. 10^th  ed. New Jersey: John Wiley & Sons.

Ferreira, B. A. A, Alemeida, J. O. R, Leão, P. R. C., & Silva, N. P. G. (2013). Gestão de riscos em projetos: uma análise comparativa da norma ISSO 31000 e o Guia PMBOK 2012. Revista de Gestão e Projetos – Gep, 4(3), 46-72.

Cooke-Davies, T. J., Crawford, L. H., & Lechler, T. G. (2009). Project management systems: moving project management from an operational to a strategic discipline. Project Management Journal, 40(1), 110-123.

Crawford, L., Pollack, J., & England, D. (2007). How standard are standards: an examination of language emphasis in project management standards. Project Management Journal, 38(3), p. 6-21.

Coso – Gerenciamento de Riscos Corporativos. Disponível em: <http://www.coso.org/documents/coso_erm_executivesummary_portuguese.pdf> Acesso em 20 de Julho de 2015.

Sobre os Autores:

Fernando Aurélio de Oliveira

Ítalo Coutinho (Orientador) Engenheiro , PMP. Graduado em Engenharia Industrial Mecânica, Especialista em Gestão de Projetos e Mestre em Administração de Empresas. Atua como Gerente de Projetos e Engenharia da Saletto Engenharia. Pós-Graduado em Logística Empresarial. Coordenador e Professor de Cursos de Pós nas áreas de Engenharia de Planejamento, Gestão de Projetos de Construção e Montagem e Engenharia de Custos e Orçamentos. Autor de capítulos de livros, artigos e colunista sobre Gerenciamento de Projetos, com foco em Engenharia e Construção. Fundador do portal PMKB – Project Management Base of Knowledge. Afiliado a Sociedade Mineira de Engenheiros (SME); PMI; AACE e IBAPE-MG. Revisor do  “PMBOK Construction Extension 2015” a convite do PMI Global.