Qual o nível de gerenciamento necessário em um projeto?

RESUMO

Independentemente da natureza do trabalho, o processo de gerenciamento de projetos ajuda a definir o início e o fim do trabalho, e fornece uma estrutura para administrar o trabalho como um todo.

INTRODUCAO

Em Alice no País das Maravilhas, o Rei fala para Alice: – “Comece no começo e vá até você chegar ao final, e então pare”.

O Gerenciamento de Projetos refere-se à definição e o planejamento de um projeto, e subsequente à execução, o controle e a conclusão do projeto. Antes de você começar, você deve reconhecer que todos os projetos necessitam de algum nível de gerenciamento de projetos.

DESENVOLVIMENTO

Em Alice no País das Maravilhas, o Rei fala para Alice: – “Comece no começo e vá até você chegar ao final, e então pare“.

Podemos perfeitamente relacionar as palavras extraídas do texto literário – “Alice no País das Maravilhas de Charles Lutwidge Dodgson” – à elaboração e à descrição de um projeto. No início de qualquer trabalho, é necessário ter uma visão global e nítida do que se pretende desde o início até o fim da execução de um determinado projeto.

Independentemente da natureza do trabalho, o processo de gerenciamento de projetos ajuda a definir o início e o fim do trabalho, e fornece uma estrutura para administrar o trabalho como um todo.

Figura 1 – Nível de interação entre processos ( Inicio e Fim )

O Gerenciamento de Projetos refere-se à definição e o planejamento de um projeto, e subsequente à execução, o controle e a conclusão do projeto. Antes de você começar, você deve reconhecer que todos os projetos necessitam de algum nível de gerenciamento de projetos. No entanto, é um fato que quanto maior e mais complexo for o projeto, maior será a necessidade de usarmos processos estruturados e padronizados. É possível, em algumas circunstâncias, que você até gerencie um projeto que envolva duas pessoas e 200 horas de trabalho, guardando todas as informações na cabeça. Entretanto, provavelmente, você não conseguirá gerenciar um projeto, que envolva cinco pessoas e 1.000 horas de trabalho da mesma maneira. Um projeto com 10 pessoas e 5.000 horas de trabalho necessita ser mais gerenciado e formalizado, e um projeto de 20 pessoas e 20.000 horas necessita ainda mais.

Obviamente, existe um custo associado ao empenho e ao esforço no gerenciamento de projetos. Você deseja estar confiante para aplicar um nível certo de gerenciamento de projetos para assegurar que o valor a obter será acima do custo.

Em sua empresa, as horas de esforço para categorizar os projetos precisam ser categorizadas antes de iniciar o projeto, por exemplo:

Figura 2 – Modelo exemplo de Esforço x Tamanho

Em geral, quanto maior for o projeto, maior será sua estrutura e a formalidade que você requer com o processo de gerenciamento de projetos.

O segundo fator é o nível de experiência do gerente de projeto. Se o gerente de projeto tiver muita experiência, você pode decidir, se o mesmo pode gerenciar os projetos grandes com menos rigor. Por outro lado, você pode solicitar um gerente de projeto inexperiente para gerenciar um projeto de 2000 horas que para ele é, pode ser, semelhantemente a um projeto grande, porque ele pode requerer mais estrutura, devido a sua falta de experiência.

O terceiro fator, é a complexidade do projeto e a crítica para a empresa. Por exemplo, você pode querer gerenciar um projeto de 1000 horas como sendo um projeto grande, porque este projeto é extremamente crítico para o negócio. Ou você pode querer gerenciar um projeto de 500 horas como se fosse um projeto pequeno porque você gerenciou dois projetos similares antes, e por essa razão isto parece ser de baixo risco.

Quantas vezes você escutou ou esteve envolvido em um projeto que falhou terrivelmente? Ou que talvez não tenha sido tão bem sucedido quanto deveria? Você alguma vez perdeu tempo olhando para trás para descobrir o que fez com que o projeto falhasse? Se você o fez, possivelmente você disse, “Você sabe, deveríamos gastar mais tempo planejando”. A maioria dos projetos possui prazos, e parece que eles estão se tornando cada vez mais curtos.

Cumprir com prazos curtos pressiona o gerente de projetos a iniciar o projeto o mais rapidamente possível. Contudo, antes do início do trabalho do projeto, é necessário haver um tempo de planejamento anterior para garantir que o trabalho está adequadamente   compreendido, e   que   há   uma concordância sobre ele. Isto não é perda de tempo ou ‘overhead’. Este é o tempo que o gerente de projeto se dedica para garantir que a equipe de projeto e o cliente tenham a mesma ideia sobre o que o projeto irá oferecer, quando o mesmo será concluído, quanto custará, quem fará o trabalho e como o mesmo será realizado.

Ao final de um projeto difícil, os benefícios do planejamento serão óbvios. Mas, os benefícios também são conhecidos antecipadamente. Em um nível alto, os benefícios incluem:

• Entender e concordar a respeito dos objetivos, deliverables, Escopo, tempo, custos, riscos, abordagem do projeto, etc.
• Determinar se o caso original do negócio ainda é válido. Por exemplo, um projeto que exige 10.000 horas de trabalho pode fazer sentido. Se o processo de planejamento mais detalhado resultar em uma estimativa mais refinada de 20.000 horas, o projeto pode não fazer mais sentido.
• Certificar-se de que os recursos que necessários estarão disponíveis quando você necessitar deles.
• Uma linha de partida de alto-nível, a partir da qual o progresso possa ser comparado.
• Validar os processos utilizados no projeto antecipadamente com o cliente.

 Referências Bibliográficas

• Dodgson, Charles Lutwidge (2002). Alice no País das Maravilhas
• Pmbok – Guia Do Conhecimento Em Gerenciamento De Projetos
• SAROKIN, M. (2005). 10 Indicators of a Troubled Project. EDS Next Big Thing Blog.
• STEWART, W. M. & SHEREMETA, P. W. (2000). Will You Be Terminated Today. Houston: Project Management Institute Global Congress 2000.
• WARD, J. L. (2003). There is a Signpost Up Ahead! Recognizing and Dealing with Project Warning Signs. Baltimore: PMI Global Congress North America 2003.

Sobre o Colunista: Silas Serpa, Profissional com a carreira construída na área de Tecnologia da Informação, sendo mais de 20 anos de experiência atuando com gestão de projetos e portfólio, desenvolvimento de soluções, gestão de tecnologia e gestão de projetos e infraestrutura, para empresas de médio e grande porte, dentro e fora do país, dos segmentos de Varejo, Telecom, Setor Público, Mercado Financeiro, Transportes (rodoviário e metroviário) e Prestação de Serviços. Especialista como Gerente de Projetos e (PMO) Escritório de Projetos, alinhado com a Gestão Estratégica da Companhia (Portfólios), bem como na Implantação e/ou reestruturação de Escritórios de Projetos. Forte atuação como Scrum Master, focado na estruturação, liderança e aplicação/implementação dos métodos Ágeis em times de fábrica de software dentro das organizações. Habilidade de Negociação e Comunicação, Gestão de Conflitos e Gerenciamento de Crise. Palestrante eventual do PMI e docente em universidades, como FGV, (Gerenciamento de Projetos e Institucional PMI).

E-mail de contato: silasserpa@gmail.com

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