Relação intrínseca entre Gestão, Projetos e MASP

1. Introdução

Os processos de Gerenciamento de Projetos fazem uso dos recursos da Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP) para resolução de conflitos contratuais, técnicos ou de outra natureza. Uma organização pode ser percebida de distintas maneiras, sobretudo pela qual seus instrumentos internos de eficiência e controle podem ser empregados para diagnosticar os problemas de planejamento e execução de tarefas. Nesse sentido, uma organização pode ser vista como um organismo vivo, que pensa, sente e pulsa na medida de sua realidade imediata. Essa visão foi fundamentada por Garret Morgan (1996), ao empregar o uso da metáfora para explicar as organizações como organismos vivos que se adaptam ao ambiente, mas que também pode influencia-lo. Como é possível destacar: “As organizações podem ser classificadas de acordo com o tipo de arranjo estrutural, isto é, caso adotem estruturas burocrático-mecanicistas, orgânicas, matriciais, ou departa mentalizadas, conforme as bases de autoridade, tamanho e resultados em diferentes escalas de medida”. (MORGAN, 1996)

Por outro lado, uma organização como sistema aberto está sujeita aos processos entrópicos, tendo em vista que a desordem está contingencialmente presente na realidade das instituições. Nesse sentido, parte da energia organizacional deve ser canalizada pelos seus membros, na resolução de problemas que podem conduzi-la para o caos/morte.

Assim, a sociedade organizada, desde sempre, lança mão de novas crenças, conceitos, metodologias e técnicas que garantam a longevidade de suas instituições, publicas ou privadas. Destarte, o planejamento estratégico organizacional assume condição fundamental para garantir resultado e controle, portanto longevidade para as organizações. Muito embora, a consecução de bons indicadores está associada às ações táticas e operacionais estabelecidas.

Entretanto, mesmo com o emprego do estudo da arte e de técnicas, muitas vezes, por uma série de fatores conjunturais (econômicos, políticos, legais, tecnológicos, etc.), infraestruturais, e estruturais as instituições se veem afastadas de seu verdadeiro objetivo.

Os fatores de insucessos devem ser reconhecidos como problemas; dos quais podem ser classificados em problemas de pessoas, processos ou mesmo de produtos. Em geral as metodologias de gestão concentram-se na explicação e resolução dos problemas de processo.

Essas falhas de processos exigem uma reexaminação das rotinas operacionais, das quais são problemas: Fluxo decisório confuso, sobreposição de tarefas para diferentes Stakeholders, gargalos, vácuos de autoridade, ausência de competências estabelecidas para o trabalho, entre outros.

Uma forma racional de fazer frente aos problemas de rotina diz respeito ao emprego da cultura de projetos, da gestão de projetos para que problemas de ordem (rotina) não comprometam o progresso e os planos das empresas. Dessa forma, torna-se necessário desenvolver essa “cultura de projetos” cujo principal objetivo seria planejar, executar de forma ordenada e controlada para que todos os prováveis problemas possam ser solucionados de forma a não influenciar decisivamente as atividades inerentes à gestão.

2. Gerenciamento de operações e projetos.

Porém, o gerenciamento de projetos padece de seus próprios problemas, ou seja, mesmo com a implementação de uma cultura de projetos, os resultados não estão garantidos, tendo em vista uma serie de outros fatores dentre os quais: Escopo aberto e mal definido; Planejamento inadequado; Estimativas de prazo insuficientes; Orçamentos irrealistas; Inexistência de registros/documentos adequados.

Dessa forma, o gerenciamento das rotinas, referenciado como gestão de operações pode encontrar apoio no gerenciamento de projetos a fim de cumprir metas e objetivos organizacionais, ao passo que este ultima auxilia diretamente a realidade organizacional ao apoiar novas implementações/decisões, sobretudo que venham envolver seleção de projetos ou desenvolvimento de uma carteira/portfolio de projetos. A relação intrínseca entre essas gestões estão sintetizadas na figura 1, conforme pode ser observado.

Figura 1. Relação intrínseca entre gestão de operações e projetos

Fonte: Adaptado de The Standard for program management – Four Edition

3. Ciclo PDCA

Um questionamento que pode surgir é: Qual a solução possível quando a gestão de operações e o gerenciamento de projetos apresentam problemas que comprometem os resultados esperados? Um método que tem sido aplicado há décadas diz respeito ao ciclo PDCA.

Segundo ARAÚJO (2007) citado por ALBUQUERQUE (2015), o ciclo de Deming/Shewhart também conhecido como ciclo PDCA, representa um processo cíclico direcionado a melhoria, onde a primeira etapa consiste em planejar (Plan), seguida pela etapa de ação ou execução do planejamento (Do), pela etapa de verificação dos resultados até então obtidos com as ações planejadas e executadas (Check) e pela etapa de implementação final do idealizado como mudança, após as considerações sobre eventuais acertos (Act).

Figura 2: Ciclo PDCA

Fonte: Adaptado de Albuquerque (2015)

A grande vantagem do método esta na facilidade, simplicidade e adaptabilidade para diferentes projetos ou estilos de negócios. Desde uma empresa de serviço a uma indústria pesada, ou mesmo, de um projeto simples à gestão de uma carteira de projetos o método pode ser empregado por relativo sucesso. Desse modo, o PDCA não é só uma importante ferramenta de gestão, mas transforma-se em uma cultura empresarial de melhoria constante.

Por outro lado, alguns autores identificaram limitação do método, justamente pela simplicidade da abordagem e do uso simultâneo para gerir negócios e projetos. Observa-se o uso de diferentes ferramentas da qualidade dissociadas do PDCA e vice-versa. Portanto, deve haver um elo entre as distintas ferramentas de análise, identificação e gerenciamento dos problemas que não somente o ciclo PDCA e não somente no uso de ferramentas isoladas.

4. Método de Análise e Solução de Problemas (MASP).

O ciclo PDCA foi enriquecido pelo desenvolvimento da Metodologia de Analise e solução de problemas – MASP. Segundo Colengui (2007), “o MASP – Método de Análise e Solução de Problemas é um método prescritivo, racional, estruturado e sistemático para o desenvolvimento de um processo de melhoria num ambiente organizacional, visando solução de problemas e obtenção de resultados otimizados”.

O MASP se aplica aos problemas classificados como estruturados, ou seja, suas causas comuns e soluções sejam desconhecidas; e que envolvam reparação ou melhoria ou desempenho; e que aconteçam de forma crônica. Uma premissa do método é de que os problemas possuem um comportamento ao longo de uma linha temporal.

Desse modo é possível sistematizar os passos do método da seguinte maneira, conforme sugerido por Vicente Falconi, o percussor da metodologia no Brasil.

Tabela 1 – Etapas do Método de Análise e Solução de Problemas

Fonte: Adaptado de Campos (2004)

5. Conclusão

Como visto, problemas que afastam as organizações de seus resultados existem, uma vez que organizações ao longo de uma linha vital pode atravessar períodos de desordem, razão pela qual é possível considerar as organizações como sistemas vivos que pulsam e sentem o seu ambiente, podem por este sofrer influência ou mesmo influencia-lo.

Essa natureza entrópica exige das instituições lançarem mão de crenças, conceitos, métodos e técnicas para fazer frente aos problemas que venham a surgem. Dentre as filosofias está a cultura do gerenciamento de projetos que permite a organização a resolução de problemas de implementação de novas soluções. Muito embora diferente da gestão de operações, o gerenciamento de projetos também padece de seus próprios problemas, dentre os quais a gestão do escopo, custo, prazo e qualidade (tríplice restrição).

Diante da dificuldade de solucionar problemas de processo e problemas de projeto, o clico PDCA nasceu como método de resolução de problemas em uma cultura de controle de qualidade. O desafio adicionar para o PDCA é sistematizar procedimentos de modo tal ser simples e objetivo para qualquer tipo de processo ou mesmo projeto. Assim nasce o Método de Análise e Solução de problemas – MASP, sendo prescritivo, racional, estruturado e sistemático e oito passos, mas que emprega como esteio metodológico o próprio ciclo PDCA. Portanto, o sucesso do MASP concentra-se na possibilidade de resolução de problemas de forma rápida e objetiva.

Referências

ALBUQUERQUE, Ananélia Cláudia Rodrigues de Queiroz.  Avaliação da aplicação do ciclo PDCA na tomada de decisão em processos industriais. Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Processos – Mestrado Profissional, PPGEP/ITEC, da Universidade Federal do Pará. 2015.

CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). 8. ed. Belo Horizonte: INDG, 2004.

COLENGHI, Vitor Mature; O & M e qualidade total: uma integração perfeita. Vitor Mature Colenghi – 3. ed. – Uberetama: Ed. V. M. Colenghi; 2007

MORGAN, G. Imagens da Organização. São Paulo: Atlas, 1996.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. A Guide to Project Management Body of Knowledge – PMBoK. 4 ed. Newton Square – Pennsylvania: 2008.

_______. The Standard for Portfolio Management. Newton Square – Pennsylvania: 2006.

Sobre  Autor:

Ítalo Coutinho –  Eng., MSc., PMP ©, Doutorando em Administração, Especialista em Gestão de Projetos e Mestre em Administração de Empresas. Atua como Gerente de Projetos e Engenharia da Saletto Engenharia. Pós-Graduado em Logística Empresarial. Coordenador e Professor de Cursos de Pós nas áreas de Engenharia de Planejamento, Gestão de Projetos de Construção e Montagem e Engenharia de Custos e Orçamentos. Autor de capítulos de livros, artigos e colunista sobre Gerenciamento de Projetos, com foco em Engenharia e Construção. Fundador do portal PMKB – Project Management Base of Knowledge. Afiliado a Sociedade Mineira de Engenheiros (SME); PMI; AACE e IBAPE-MG. Revisor do  “PMBOK Construction Extension 2015” a convite do PMI Global.

Sobre  Co-Autor:

Ederson Passos – MSc, Professor do Senac; Especialista em MASP: Consultor Método de Análise e Solução de Problemas (MASP); Possui graduação em Ciências Econômicas pelo Unicentro Newton Paiva (2000), Especialização em Gestão Estratégica com ênfase em Finanças pela Universidade Federal de Minas Gerais – UFMG (2002), Mestrado em Administração Pública com ênfase em Gestão Econômica pela Fundação João Pinheiro – FJP (2006). MBA Gestão de Projetos PUC Minas (2014). MBA Engenharia e Inovação. Veduca (2015). Experiência em Perícias Econômicas, bem como, estudos de mercado, plano de negócios e elaboração de cenários econômicos. Experiência consolidada em Gestão de Projetos. Participação, através do regime de voluntariado, do Instituto Técnico Circuito da Vida, atuando com consultor