Requisição de Mudanças em Projetos

Resumo: Este artigo apresenta uma série de aspectos que devem ser considerados na gestão de mudanças em projetos. A partir da identificação destes itens é proposto um conteúdo mínimo para que a solicitação de mudança em projetos cumpra adequadamente sua função: permitir ao responsável na organização a avaliação e autorização das mudanças de um projeto, a partir de uma adequada definição de seus impactos, especialmente sobre prazo, custo, qualidade e dos riscos associados a sua execução.

1. Introdução

Segundo o PMBOK do PMI (2013) o processo de requisição de mudanças em um projeto pode incluir: ações corretivas, que realinham a performance com seu plano de gerenciamento; ações preventivas, que asseguram que a performance futura permaneça alinhada ao plano, correção de defeitos e melhoria ou atualizações, que reflitam novas ideias ou conteúdos. As requisições de mudanças devem ser revisadas, aprovadas, refletidas nos entregáveis e na documentação do projeto e comunicadas aos stakeholders.

Uma das funções do gerente de projetos é assegurar que este processo ocorra de forma adequada e tempestiva.

2. Mudanças na Gestão de Projetos

De acordo com Noro (2006), a mudança não é mais vista como algo ruim, pois hoje em dia ela se remete ao aperfeiçoamento contínuo.

A gestão de mudanças pode ser classificada pelo esforço necessário para sua realização e pelo seu impacto no projeto, podendo ter caráter incremental ou inovador. A mudança incremental ou melhoria contínua são pequenas mudanças, geralmente com escopo de prazo curto, mas que conjuntamente tem impacto no desempenho da organização. A mudança inovadora ou melhoria radical tem grande porte, escopo de prazo longo e alto risco associado, podendo afetar radicalmente a organização. Outra forma de classificar a mudança é em reativa ou proativa, isto é, respectivamente como resposta a um problema ou crise ou como uma oportunidade de melhoria (Lanz e Tomei, 2013).

Toda a mudança em um projeto deve ser documentada e passar por algumas etapas de análise, aprovação e divulgação antes de ser implantada. A primeira etapa formal é sua solicitação à equipe de projeto.

3. Modelos de Solicitação de Mudança

Uma requisição ou solicitação de mudança em um projeto deve possuir um conteúdo mínimo que permita a avaliação de sua necessidade, justificativa para sua execução, impactos e benefícios para o projeto. A partir desses itens podemos propor um conteúdo mínimo para este documento:

• Descrição da mudança – Descreve detalhadamente a mudança a ser realizada.
• Tipo de mudança: Pode ser utilizada a classificação proposta pelo PMBOK, relacionada à origem da mudança (i) Ação corretiva – mudança que tem o objetivo de realinhar o desempenho futuro do projeto ao desempenho planejado; (ii) Ação preventiva – mudança com o foco no tratamento de um risco identificado, ou seja, na redução da probabilidade ou do impacto negativo no caso de sua ocorrência; e (iii) Reparo de defeito – mudança com o foco de reparar um defeito em algum produto do projeto ou substitui-lo (Ribeiro, 2012). Também podem ser utilizadas classificações baseadas na principal área afetada pela mudança, com opções como escopo, prazo, custo ou recurso.
• Justificativa – Descreve o motivo pelo qual a mudança deve ser realizada. Alguns formulários contem listas de motivos, como (i) exigência legal, (ii) mudança tecnológica, (iiI) alinhamento com estratégia, etc.
• Impactos e/ou benefícios esperados – descreve os impactos identificados. Muitas vezes os formulários listam as principais áreas do conhecimento do PMBOK (PMI, 2013), para que os impactos sejam avaliados em termos de cronograma, escopo, custo, qualidade, riscos, entre outros.
• Impactos e alternativas identificadas em caso de não implementação da mudança – Este é um dos itens mais importantes e que muitas vezes não é avaliado adequadamente na submissão da mudança. A apresentação de possíveis soluções de contorno e a quantificação dos impactos em termos de custo, tempo, qualidade, bem como uma avaliação de risco (probabilidade versus impacto) pode fornecer subsídios importantes para a avaliação.

4. Avaliação da Solicitação de Mudança

A partir da envio da solicitação de mudança é necessário ter critérios objetivos, mensuráveis e transparentes para proceder a sua avaliação. Comumente é feita uma avaliação de impactos baseada nas informações do formulário enviado, com validação das áreas envolvidas/afetadas (financeiro, pessoal, técnica, etc.).

Segundo Ribeiro (2012), também são bastante utilizados comitês para análise e aprovação das mudanças. Estes comitês podem ter diferentes composições e níveis de aprovação, dependendo do impacto esperado da mudança, podendo ter característica mais operacional (gerente de projeto e equipe) para mudanças de baixo impacto; tática (gerente de projeto, gerentes funcionais e cliente) com impactos intermediários; ou estratégica, caso de grandes mudanças que podem envolver a participação do cliente final, patrocinador, além do gerente do projeto, gerentes funcionais e outros stakeholders. Cada organização deve buscar o formato e composição mais adequada para esses comitês, além de determinar critérios objetivos e pontos de corte para enquadrar cada solicitação na classificação acima, ou em outra que venha a ser considerada mais adequada a realidade da organização.

Toda solicitação de mudança deve ser mantida em arquivos e compor a documentação do projeto, independente de ser aprovada ou não, pois pode vir a ser reavaliada no futuro ou representar uma lição aprendida do projeto.

O resultado das solicitações de mudança deve ser comunicado aos stakeholders do projeto. Segundo Engholm Jr. (2013), após a finalização da implementação da mudança, deve-se ter o cuidado de comunicar que ela foi implantada, testada e incorporada no projeto. Para os envolvidos técnicos no projeto é interessante, além da descrição da mudança, listar o que foi alterado na mudança e para o cliente apenas a relação do que foi efetivamente alterado.

Considerações finais

A proposta deste artigo foi a apresentação de modelos de conteúdo de solicitação de mudança de um projeto.

Os modelos propostos são somente uma referência, pois cada modelo de solicitação deve ser adequado à finalidade, à realidade e aos recursos disponíveis na organização. Além disto, os modelos de formulários devem refletir as práticas do setor de atuação da empresa. Os modelos propostos devem sempre estar sujeitos a revisões e adaptações ao contexto da organização.

Referências

• ENGHOLM Jr, H. Artigo 21 – Gerenciamento e Controle de Mudanças. 2013. Disponível em <http://www.engenhariadesoftware.net.br/artigos/artigo-21-gerenciamento-e-controle-de-mudancas> Acesso em 03/09/2015.
• LANZ, L. Q.; TOMEI, P. A. Gestão de mudança no Projeto de um novo produto: O Caso do Fundo Garantidor para Investimentos. Revista de Gestão e Projetos – GeP. ISSN: 2236-0972. v, 4. n. 2, mai-ago 2013. Disponível em <http://www.revistagep.org/ojs/index.php/gep/article/view/158> Acesso em 10/01/2014.
• NORO, G.  A maturidade em gerenciamento de projetos logísticos: o caso América Latina Logística. Dissertação de mestrado. Universidade Federal de Santa Maria – Centro de Tecnologia – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, 2006.
• PMI – Project Management Institute. A guide to the Project management body of knowledge (PMBOK Guide). 5a edição. 2013.
• RIBEIRO, W. L. Gerenciamento de mudanças em projetos. 2012. Disponível em: http://www.wankesleandro.com/ Acesso em 03/09/2015.

Exemplos de Modelos de Solicitação de Mudança em Projetos

Solicitação de Mudança do Projeto – Modelo 01 – Clique aqui

Solicitação de Mudança do Projeto – Modelo 02 – Clique aqui

Solicitação de Mudança do Projeto – Modelo 03 – Clique aqui

Sobre o Colunista: Luciano Quinto Lanz, certificado como Project Management Professional (PMP) pelo PMI, Certified Scrum Project Owner (CSPO), Doutor e Mestre em Administração pela PUC/RJ, MBA em Finanças pelo IBMEC-RJ, Pós-graduado em Auditoria Fiscal e Tributária pela UGF e em Docência do Ensino Superior pela UCAM-RJ, graduado em Administração pela UFRGS. Trabalha há mais de vinte anos na área financeira, em empresas como IBM Brasil, TV Globo, Embratel, Sistema Globo de Rádio e Concremat. Atualmente trabalha no BNDES. Co-autor do livro Confiança nas Organizações. Prêmio de Excelência na Produção Científica e Reconhecimento ao Progresso de Sustentabilidade no XI Congresso Nacional de Excelência em Gestão e INOVARSE – Responsabilidade Social Aplicada em 2015.

E-mail de contato: lqlanz@yahoo.com.br

Sobre a Colunista: Renata Lanz, Engenheira de Telecomunicações pela UFF, Mestre em Telecomunicações pela PUC-Rio, MBA em Marketing pela FGV e certificada como Project Management Professional (PMP) pelo PMI. Atualmente trabalha na Oi Telecom na área de Ofertas de Produtos e Serviços de Aplicações de TI para o mercado BtoB.

E-mail de contato: remartins02@yahoo.com.br

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