Reservas e proteções contra riscos – Parte 03

“A principal diferença entre uma coisa que pode dar errada e uma coisa que não pode dar errada é que, quando uma coisa que não pode dar errada dá errada, geralmente fica impossível realizar ou repará-la.” – Douglas Adams

O desenvolvimento da estimativa de projeto

Uma estimativa é desenvolvida considerando-se o escopo de um determinado projeto e estimando-se as quantidades de materiais e recursos necessários para concluir com êxito o projeto dentro de um determinado prazo.

Na Parte I e II deste artigo, falamos sobre como qualquer estimativa implica em risco e uma organização pode utilizar os seguintes mecanismos como um meio para identificar, gerenciar os riscos associados a qualquer estimativa e proteger-se contra possíveis perdas:

I . Atribuição de uma faixa de precisão;

      Definição de margem de segurança para as estimativas;

      Definição de métodos para reajustes;

II. Estimativas de Contingência;

III. Reservas de contingência;

IV. Reservas gerenciais;

V. Formação do orçamento;

Na parte III, falaremos sobre:

RESERVAS DE CONTINGÊNCIA

As reservas de contingência, às vezes chamadas de reservas de tempo ou buffers no cronograma ou reservas de contingência nos custos do projeto, servem como provisões para compensar as variabilidades no cronograma ou nos custos do projeto.

Definições gerais

As reservas de contingência são estimadas nas respectivas linhas de base do projeto, alocadas para riscos identificados e para os quais são desenvolvidas respostas de contingência ou mitigadoras. Podem ser uma quantidade especificada da duração ou do custo da atividade, do pacote de trabalho ou do projeto, a qual é retida para fins de controle de gerenciamento e são reservadas para trabalhos inesperados que estão contidos no escopo do projeto. Destacamos que mudanças nas especificações podem gerar aumento de trabalho e que aumento de trabalho não significa aumento de escopo. Mudanças de escopo podem representar aumento ou redução das entregas do projeto. No caso de aumento de escopo, os respectivos riscos devem ser identificados e incluídos nos registros de riscos para o efetivo gerenciamento. Se houver redução de escopo, os riscos correspondentes devem ser eliminados dos registros.

As reservas de contingência estão associadas a riscos “conhecidos-desconhecidos” que podem ser estimadas para justificar esta quantidade de retrabalho desconhecida.

Por exemplo, o produto de uma atividade que deve ser submetida a um teste, se não aprovado, pode provocar a repetição do trabalho, o qual pode ser antecipada como uma reserva de contingencia, ainda que a quantidade desse retrabalho seja desconhecida. As reservas de contingência podem ser estimadas para considerar esta quantidade de retrabalho desconhecida.

As contingências e os métodos utilizados para estima-las devem estar claramente identificadas na documentação do projeto. As reservas para contingências são parte dos requisitos da linha de base e dos requisitos gerais do projeto. Elas podem ser separadas das atividades individuais e agregadas em buffers no cronograma ou como reservas de contingências no orçamento das atividades.

Além disso, a reserva de contingência pode ser estimada através da análise qualitativa com base no seu Valor Esperado (VE) em um número fixo, ou uma porcentagem da duração ou do custo estimado da atividade, um número especificado de períodos de trabalho, ou pode ser desenvolvida através do uso de métodos de análise quantitativa, como a simulação de Monte Carlo.

Estimativa da contingência pela análise qualitativa

Análise quantitativa utiliza uma matriz de impacto de risco com base no valor do impacto do risco nos objetivos do projeto e na probabilidade de ocorrência do evento de risco. Esta matriz de impacto de risco quantifica o valor monetário ou tempo que o projeto está para perder ou ganhar, por causa do risco. O que o projeto precisa é de uma reserva para imprevistos que irá aliviar as despesas dos riscos se eles viessem a ocorrer. A tabela a seguir ilustra como é calculada a reserva de contingência qualitativa.

Estimativa da contingência pela análise quantitativa:

Por exemplo, na simulação de Monte Carlo mostrada na figura a seguir, obtivemos as seguintes informações:

Data determinística (do cronograma CPM); 02/Abril/2002 com probabilidade de 13%;

Data com probabilidade aceitável de 80%; 14/Maio/2002;

Nestas condições, caso nenhuma ação para a redução das incertezas do cronograma seja planejada ou executada, para que possamos ter um cronograma com maior grau de confiabilidade (80%), teríamos de ter uma reserva de contingencia do cronograma de 42 dias.

Fonte: Lyra, Alexandre – Manual de Gerenciamento de Riscos – Brasport

Sobre o Colunista: Carlos Alexandre Rech Lyra, PMP é Engenheiro eletrônico e analista de sistemas e passagem em empresas como Promon Engenharia, Siemens, Equitel, HP, Banco Nacional e outras. Com mais de 30 anos de experiência em consultoria e gerenciamento de projetos em empresas de grande e pequeno porte. Como consultou, atuou em empresas como Proderj, TJERJ, CET-RIO, URBS – Urbanização de Curitiba S.A. , TAUÁ Biomática, BRQ/IBM, Aurizônia/BroadWave, JF Produções, RDC—Republic Democratic of Congo, JAB Engª., Confed. Brasileira Associações Comerciais (CBAC), EMBRATEL. Professor de redes de computadores e gerencia de projetos em cursos de pós graduação, especialização e MBA em instituições de ensino como UVA, Estácio de Sá, IDEC. Coordenador da área de convênios do PMI-Rio e de equipes de voluntários na preparação de treinamentos para a formação de profissionais em gerência de projetos

E-mail de contato: alyra@prasys.com.br

Se você tem comentários, sugestões ou alguma dúvida que gostaria de esclarecer, aproveite o espaço a seguir.