Restrições de projeto para reduzir custos

RESUMO

Existe uma máxima para gerentes de projetos que é conhecida como “Triangulo de Ferro” para uma nova abordagem de Gestão de Custos e Investimentos em projetos, na realidade é o que chamamos de Escopo, Custo e Tempo.

INTRODUÇÃO

Existe uma máxima para gerentes de projetos que é conhecida como “Triangulo de Ferro” para uma nova abordagem de Gestão de Custos e Investimentos em projetos, na realidade é o que chamamos de Escopo, Custo e Tempo.

Isso se dá pelo simples fato de que para realizar o Escopo, precisamos alinhar o Tempo e o Custo. Uma vez alterado uma das variáveis as outras duas precisam ser imediatamente revistas.

DESENVOLVIMENTO

Existe uma máxima para gerentes de projetos que é conhecida como “Triangulo de Ferro” para uma nova abordagem de Gestão de Custos e Investimentos em projetos, na realidade é o que chamamos de Escopo, Custo e Tempo.

Isso se dá pelo simples fato de que para realizar o Escopo, precisamos alinhar o Tempo e o Custo. Uma vez alterado uma das variáveis as outras duas precisam ser imediatamente revistas.

Mas uma preocupação crescente dos gestores são os recursos, pois eles influenciam diretamente nos três pontos.

Tendo ou não recursos financeiros, cabe dar a necessária prioridade e alocar recursos efetivos em projetos.

Obtido os recursos necessários para uma efetiva gestão de custo, precisamos mudar alguns confortáveis posicionamentos do passado recente, tais como:

• Sair do “Círculo do Medo” criado pela estratégia mercadológica da indústria global, focado na compra por impulso frente a uma permanente ameaça de risco.
• Sair dos “Vícios de Consumo”. Experimentar sair da grife para o genérico. Se não for na aquisição, pelo menos na manutenção.
• Inovar bastante e arriscar um pouco mais. Experimentar novas modalidades e formas de contratação e parceria.

Para que possamos atuar de forma efetiva, precisamos dividir a redução de custos para um modelo em três frentes:

1. Gestão de Projetos
2. Clientes Internos
3. Fornecedores

1. Na Gestão de Projetos, precisamos entender:

• Se os projetos estão voltados aos custos ou a inovação
• Se os projetos estão voltados ao Cliente interno ou a Supply-Chain (relação do fornecedor com o Cliente)
• O perfil da equipe tem de ser ajustado para que a redução de custos, seja uma preocupação de toda a equipe, para isso temos de seguir os seguintes pontos:
  • Aumentar o nível de envolvimento e comprometimento.
  • Sair da “Estratégia do Medo” dos Fornecedores.
  • Equipe interna deve ter perfil técnico para confrontar fornecedores.
  • Auditar o seu fornecedor – Produtividade + Custos + Recursos Humanos + Ferramentas Tecnológicas, etc.
  • Envolver-se totalmente nas decisões.
  • Decisão não pode ser de fornecedores, mas sim da empresa.
  • Trabalhar em regime de parceria e comprometimento mútuo.
• Não jogar total responsabilidade para o fornecedor.
• Reduzir custo aumentando a produtividade da sua equipe interna.
• Implantar e medir processos.
• Não negligenciar na responsabilidade e comprometimento com o gerenciamento dos serviços de terceiros.

2. Com os Clientes Internos são necessárias à avaliação dos seguintes procedimentos:

• Repactuar, ou estabelecer, o nível de serviço junto aos clientes internos.
• Pactuar reduções de Nível de Serviço x Adequação de Risco.
• Austeridade na avaliação da implementação de melhorias, sobretudo nas camadas administrativo-financeira.
• Austeridade com relação às ondas de modismo.
  • Não confundir modismo e excesso de conforto com Inovação aplicada ao negócio.

3. Para os Fornecedores precisamos ter uma abordagem mais colaborativa e de liderança, sempre olhando os fatores ambientais da empresa:

• Avaliar aplicar primarização onde for possível e recomendável, gerenciando planos de trabalhos de recursos internos junto com Clientes.
• Estudar a viabilidade de adotar contratações na modalidade SaS (Software as a Service).
• Revisar todos os contratos, baseando-se numa em uma análise ABC.
• Detalhar os principais contratos, para entendimento de seus objetivos e principais cláusulas.
• Comparar situação de cada contrato as práticas correntes de mercado.
• Estabelecer alternativas de migração.
• Exercitar a simulação de cenários alternativos.

Depois destas alternativas teremos as seguintes conclusões:

• Dividir o risco entre o Cliente Interno, a Direção do Negócio e os Fornecedores.
• Inovar e correr risco.
• Sair do “Círculo do Medo”.
• Sair dos “Vícios de Consumo”.
• Dar a necessária prioridade e alocar recursos efetivos em projetos de gestão de custos.
• Promover ações organizadas por grupos de empresas que ensejem mudanças profundas nas atuais políticas comerciais dos fornecedores em todos os segmentos.
• Investigar os contratos segundo análise ABC.
• Revisar de forma rigorosa e agressiva as práticas e custos envolvidos nos contratos.
• Melhorar a Gestão de Custos dos Projetos.
• Repactuar Níveis de Serviços, reduzindo a zona de conforto dos Clientes Internos.
• Avaliar Investimentos através de métricas que se orientem à contribuição para o negócio.

REFERÊNCIAS

• Pmbok – Guia Do Conhecimento Em Gerenciamento De Projetos
• SAROKIN, M. (2005). 10 Indicators of a Troubled Project. EDS Next Big Thing Blog.
• STEWART, W. M. & SHEREMETA, P. W. (2000). Will You Be Terminated Today. Houston: Project Management Institute Global Congress 2000.
• WARD, J. L. (2003). There is a Signpost Up Ahead! Recognizing and Dealing with Project Warning Signs. Baltimore: PMI Global Congress North America 2003.

Sobre o Colunista: Silas Serpa, Profissional com a carreira construída na área de Tecnologia da Informação, sendo mais de 20 anos de experiência atuando com gestão de projetos e portfólio, desenvolvimento de soluções, gestão de tecnologia e gestão de projetos e infraestrutura, para empresas de médio e grande porte, dentro e fora do país, dos segmentos de Varejo, Telecom, Setor Público, Mercado Financeiro, Transportes (rodoviário e metroviário) e Prestação de Serviços. Especialista como Gerente de Projetos e (PMO) Escritório de Projetos, alinhado com a Gestão Estratégica da Companhia (Portfólios), bem como na Implantação e/ou reestruturação de Escritórios de Projetos. Forte atuação como Scrum Master, focado na estruturação, liderança e aplicação/implementação dos métodos Ágeis em times de fábrica de software dentro das organizações. Habilidade de Negociação e Comunicação, Gestão de Conflitos e Gerenciamento de Crise. Palestrante eventual do PMI e docente em universidades, como FGV, (Gerenciamento de Projetos e Institucional PMI). E-mail de contato: silasserpa@gmail.com

Se você tem comentários, sugestões ou alguma dúvida que gostaria de esclarecer, aproveite o espaço a seguir.