Riscos em Projetos Corporativos – Parte 1

Integração do gerenciamento de riscos

As organizações públicas ou privadas, em diversos segmentos de atuação, estão sendo cada vez mais pressionas pelo mercado e investidores a adotar a gestão de riscos. As empresas sempre tiveram que lidar com diferentes tipos de risco, seja ele financeiro, jurídico, econômicos, fraudes, atividades operacionais, lançamento de um novo produto, um novo projeto ou uma fusão, ou ameaças de catástrofes naturais.

Em países em desenvolvimento, onde vultuosos volumes são investidos em grandes projetos de capital, uma atenção especial tem sido dada ao gerenciamento de projetos e de riscos. Em geral, esses esforços ficam restritos ao contexto interno dos projetos, com pouca ou nenhuma integração com o restante da organização. Muitas delas vêm-se com elevados índices de endividamento por conta desses projetos e os efeitos dos riscos podem produzir reflexos significativos em toda a organização, no valor para os acionistas e até mesmo para a sociedade e para a economia regional e nacional. Por essa razão, não só o gerenciamento do portfólio de projetos, mas também o de riscos, deve estar alinhado com os objetivos estratégicos da organização e integrado com os seus diversos processos de gestão.

No entanto, dentro das organizações, esses riscos costumam ser tratados independentemente pelos setores correspondentes: o financeiro é responsável pela tomada de decisões relativas ao risco financeiro, o departamento de TI pelos riscos do sistema de informação, o jurídico pelas questões legais da empresa, o marketing pelas condições do mercado, os gerentes de projetos pelos projetos e assim por diante.

Esse é um erro comum ao se iniciar com o gerenciamento de riscos em uma organização em que não existe um bom nível de maturidade gerencial e de governança. A gestão estratégica é feita por objetivos que são desdobrados dos níveis mais altos da hierarquia da organização para as diversas unidades da estrutura. Lembrando que não faz sentido falar de gerenciamento risco quando não se sabe qual objetivo a ser protegido, todo o gerenciamento de riscos deve estar organizado a partir dos objetivos de mais alto nível. A necessidade de buscar a excelência na gestão de seus projetos força as empresas a se conscientizarem de que a abordagem segmentada dos riscos é perigosa, principalmente quando elas se defrontam com riscos que podem ameaçar a sua existência. Para proteger seus ativos e assegurar a continuidade do negócio, as empresas estão percebendo a necessidade de desenvolver e manter um programa de gestão de risco alinhado com a estratégia e integrado nas diversas áreas da organização.

Visão corporativa do gerenciamento de riscos

De forma simplificada, uma estrutura corporativa de gerenciamento de riscos pode aplicar-se a três níveis de riscos:

Riscos estratégicos – impedem a realização da visão, missão e resultados chave da organização e tem origem em diversas áreas, tais como financeira, acionistas, partes interessadas, reputação, legislação e conformidade, segurança e saúde. Os riscos estratégicos podem afetar o desempenho e a continuidade do negócio.

Riscos de negócios (Operacional) – são identificados por grupos de gerenciamento de linha de negócios. Esses riscos impedem a capacidade da organização de fornecer produtos e serviços, cumprir as metas de desempenho e alcançar objetivos de negócios. Segundo o Comitê da Basiléia é “o risco de perdas resultantes de falhas ou inadequação de processos internos, pessoas, sistemas ou de eventos externos”.

Riscos de projetos – são riscos que ameaçam o escopo, o cronograma, o custo ou a qualidade dos projetos da organização. Dependendo do escopo e da complexidade do projeto, esses riscos podem ter consequências nas estratégias ou nas linhas de negócios.

A próxima figura ilustra o alinhamento dos riscos corporativos em riscos aos objetivos estratégicos, de negócio e de projeto. O gerenciamento de riscos nestes níveis garante realização dos objetivos da organização.

Figura 1 – Estrutura do gerenciamento de riscos corporativos – Adaptado de
Minnesota Department of Transportation / MnDOT – Enterprise Risk Management Framework.

Para que possamos entender a importância dos projetos no contexto de toda organização, apresentamos a título de ilustração, os seguintes resultados obtidos por duas grandes empresas brasileiras no ano de 2014:

Vale do Rio Doce

Fonte: Vale do Rio Doce – Orçamento de investimentos 2014

Furnas

Fonte: Furnas – Relatório de sustentabilidade 2014

Podemos observar o valor significativo dos investimentos em relação aos custos e despesas operacionais. Uma vez que os investimentos em projetos são muito mais sensíveis às incertezas do que as atividades operacionais, fica evidente que o gerenciamento de riscos em projetos traz uma importante contribuição para a proteção do capital e lucro da organização.

Governança de Gerenciamento de Projetos

A governança do projeto fornece a estrutura para garantir a correta avaliação, planejamento e execução do projeto; define o fluxo de tomada de decisão e autoridade para a adequada revisão e gestão dos problemas, das questões e dos riscos ao longo do ciclo de vida de projeto; define o fluxo adequado de informações para reportar o progresso e tratar os problemas. Na linguagem do PMBOK®, faz parte dos Ativos Organizacionais e deve ser uma das principais referências para a elaboração do Plano de Gerenciamento do Projeto e determina, entre outras, as seguintes questões:

• Políticas, processos e metodologias a serem utilizadas nos projetos.
• Como os projetos devem ser organizados em termos de estrutura organizacional, processos de gestão (RH, compras, financeiro, estoque, saúde, segurança, etc.) e administrativos (documentação, autorizações, licenças, protocolos, cadastros, registros, reprografia, etc.).
• Integração com os processos organizacionais e suas áreas funcionais,
• Infraestrutura de logística, saneamento, sistema de informação, comunicação, alojamentos.
• Definição de papéis, responsabilidades, autoridade e limites do gerente do projeto, PMO, das áreas funcionais envolvidas e as demais partes interessadas.
• Critérios para escalonamento de problemas, questões e riscos.
• Atitude e limites de tolerância aos riscos.
• Como será medido o desempenho do projeto e quais os fatores críticos de sucesso.
• Definição da estrutura geral de comunicação e da estrutura dos relatórios gerenciais quanto ao formato, conteúdo, frequência e meio que devem ser considerados no Plano de Comunicação do projeto.
• Critérios para tomada de decisão sobre continuidade ou não do projeto durante ou ao final de cada fase.

As organizações podem definir uma estrutura geral de governança de projetos e, dependendo do porte, complexidade e valor estratégico do projeto, replicar esta estrutura para cada projeto com as customizações que se fizerem necessárias para adequar o modelo geral às particularidades de projeto. Desta forma, cada projeto terá a sua própria governança de gerenciamento de projetos, a qual irá governar como ele será gerenciado durante todas as fases do seu ciclo de vida.

A Estrutura da Governança de Gerenciamento de Projeto pode ser composta por quatro pilares:

• Organização da governança do projeto: patrocinador do projeto, áreas funcionais envolvidas, organograma do projeto, estrutura hierárquica, matriz de responsabilidades;
• Políticas e procedimentos da governança do projeto: auditoria interna, indicadores de desempenho, atitude e tolerâncias em relação aos riscos, barreiras e controles contra riscos;
• Processos de gerenciamento do projeto: como o mesmo é executado, monitorado, controlado e encerrado.
• Processos de gerenciamento de risco do projeto: planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas e controle de riscos de um projeto.

Sobre o Colunista: Carlos Alexandre Rech Lyra, PMP é Engenheiro eletrônico e analista de sistemas e passagem em empresas como Promon Engenharia, Siemens, Equitel, HP, Banco Nacional e outras. Com mais de 30 anos de experiência em consultoria e gerenciamento de projetos em empresas de grande e pequeno porte. Como consultou, atuou em empresas como Proderj, TJERJ, CET-RIO, URBS – Urbanização de Curitiba S.A. , TAUÁ Biomática, BRQ/IBM, Aurizônia/BroadWave, JF Produções, RDC—Republic Democratic of Congo, JAB Engª., Confed. Brasileira Associações Comerciais (CBAC), EMBRATEL. Professor de redes de computadores e gerencia de projetos em cursos de pós graduação, especialização e MBA em instituições de ensino como UVA, Estácio de Sá, IDEC. Coordenador da área de convênios do PMI-Rio e de equipes de voluntários na preparação de treinamentos para a formação de profissionais em gerência de projetos

E-mail de contato: alyra@prasys.com.br

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