Síndrome da Autossuficiência no poder – como melhorar o desempenho dos gerentes

Comumente deparamos com alguns gerentes que, apesar da simplicidade, sabe exatamente qual a sua posição nos projetos, não apenas no seu papel de gerente, mas, como saber ser gerente.

Mas, nem tudo são flores no mundo dos negócios e apesar de grande parte destes cargos demonstrarem hierarquia, por si próprio crê-se que as equipes irão acatar suas decisões, seguir a risca sua determinação pela simples realidade Gerente x Gerenciado.

O problema começa a ganhar proporção quando superiores, clientes e diretorias, percebem que determinado setor não apresenta os resultados condizentes com as metas e necessidades dos negócios.

E qual a primeira reação do gerente setorial? Pensa na produtividade de sua equipe, melhorar o desempenho, seja com treinamentos, palestras e em alguns casos novas contratações e demissões. Problema resolvido? Não para os diretores. Mexe-se na equipe, mas os resultados continuam a desejar.

Fica claro que nem todo gerente demonstra alguma preocupação com a forma como suas equipes recebem e reagem às suas demandas. Satisfaz-se com o resultado imediato da demanda, conforma-se com o sucesso de um plano de ação, por exemplo. No entanto, em seu íntimo ele está em guerra, pois sabe que se os subordinados não forem bem controlados, só farão aquilo que desejarem e do jeito que quiserem.

Na prática chama-se relação de recorrência quando o comportamento organizacional desperta no indivíduo, que é gerente, mas é altamente gerenciável, a atenção para os resultados, que nem sempre estão condicionados ao desempenho dos subordinados nos negócios, mas sim no comportamento da gestão, nem sempre leva a conclusão de que os bons resultados de uma organização dependem não apenas da sua competência técnica e negocial, mas principalmente da sua competência para a gestão de equipes.

Mas como melhorar o desempenho de um líder?

Fala-se muito em Governança Corporativa, mas até mesmo essa prática, processo com cadeia de cima para baixo, deve começar com a conscientização das falhas na gestão.

Nos últimos anos temos acompanhado muitos empresários e grandes empresas que por alguns excessos foram assunto de mídia devido as seus fracassos. Mas como essas empresas podem falhar? Onde começou a problematização? Certamente não teve início na mão de obra operacional, mas nas decisões gerenciais.

Inicie o processo diagnosticando como a empresa era e onde ela estava qual a posição do gestor neste período. Correlacione com o atual. Desta forma irá verificar uma linha de andamento, se a empresa estava bem e declinou será evidente a presença de um sino nesta análise.

Este tipo de curva pode ser comum em processos produtivos, mas nunca em rendimento de gestores.

Outra boa questão e talvez muito crítica até nos dias de hoje, já que o excesso de qualificação na maioria das vezes cria um bloqueio em si próprio, é o autoconhecimento, a conscientização de que: sou eu quem deve mudar?

Existem alguns pontos são ditos como a base de uma pirâmide e não o topo.

1. Despertar a competência para a gestão de equipes, sim, é necessário lidar corretamente com as suas questões comportamentais  e estar totalmente apto a mudar o que excede e não traz resultados. O desempenho da equipe começa a mostrar resultados quando estes percebem na medida em que seus gerentes vão progredindo perante a hierarquia geral das organizações.
2. A ascensão hierárquica força o gerente a se distanciar gradualmente da massa de subordinados de nível de execução, o que faz a equipe ter um comportamento de “cumprir ordens”, cria independência da presença do gestor. É preciso incentivar a motivação, despertar a necessidade de crescer, despertar o interesse de cada subordinado de aparecer. É preciso mostrar-se, engrandecer os seus feitos.
3. Tratar funcionário como colaborador em horas incertas – funcionário executa colaborador, colabora.
4. Sorrir ou brigar em momento de decisão quando muitos esperam um comportamento ativo de seu gestor. Na maioria das vezes é preciso se impor, tomar as rédeas pra fazer as coisas darem certas do seu jeito.
5. A atrofia do tempo dedicado à gestão. Nunca deve esquecer-se de que gerente também é gente, é necessário conversar com os subordinados e dar máxima atenção às coisas simples que podem se tornar um sucesso. Não faça isso através de terceiros, faça você.
6. A influência dos níveis superiores. “Apertar” a equipe, repassar, através de efeito dominó, a opinião dos superiores pode ser um meio de demonstrar a sua fraqueza. Lembre-se, todo funcionário segue suas diretrizes. Gerente e Funcionário se parecem, se as opiniões não se mesclam, eles se separam. Coloque-se a serviço de sua equipe com o melhor de sua capacidade.

Enfim, saber gerenciar, deixar de ser gerenciável quando se está no topo da hierarquia, certamente fará de você um forte candidato a altos níveis de desempenho,  carregando consigo uma equipe de pessoas que certamente produzirão importantes resultados em conjunto. Ao contrário, se continuar só e prisioneiro de uma estrutura de poder, não lhe restarão outra imagem senão a de gerar ordens de cima para baixo do tipo “Não me traga problemas e sim soluções”, fatalmente irá se tornar a base da pirâmide dos resultados de sua gestão e de sua relação com os subordinados. Às vezes você precisa ser “Narciso” e engrandecer o que há de bom na sua equipe e como poderá ser melhorado.

Tudo tem um preço, ou seja, existe uma razão para ter um gerente e uma equipe, existem metas, objetivos a serem alcançados por ele, e é esta mentalidade necessária no gerente, quanto ele está pagando e quanto está recebendo.

Não há sucesso nem nos melhores planos de Governança Corporativa sem que haja mudança no pensamento dos gestores.

Sobre a Colunista: Sandra Santos  é Mestre em Direção de projetos pela Universidade Miguel de Cervantes. Administradora, formada na Universidade Estácio de Sá, com segunda graduação em Processos Gerenciais pela universidade Metodista de São Paulo; MBA em gerenciamento de projetos pela AVM Cândido Mendes; MBA em petróleo e gás pela AVM Cândido Mendes; Atualmente é graduanda do curso Análise e Desenvolvimento de Sistemas. Possui especialização em docência para nível superior pela FGV; Atua como consultora das ferramentas de gestão Primavera, MS Project e SGI. Atua no desenvolvimento de processos de gestão, preparação para auditorias internas e administração contratual de projetos no setor de óleo e gás e Governança de TI. Co-autora dos Livros Ser Mais com Equipes de Alto Desempenho, Damas de Ouro, Editora Ser Mais.

E-mail de contato: ssantosdesouza@gmail.com

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