Opinião da Lilian: quais são as soluções adotadas para implementação de um PMO na administração pública?

RESUMO

As soluções adotadas para a obtenção de resultados com excelência na implementação de um Project Management Office – PMO na Administração Pública é a definição e contratação de recursos humanos para gerenciar, planejar e monitorar todos os projetos, infraestrutura e de comunicações, alocação de recursos financeiros, monitoramento e controle, registro de lições aprendidas e gestão do conhecimento, e essencialmente a criação dos Processos de Seleção e Gestão de Projetos.

INTRODUÇÃO

Um ponto importante para que a implantação obtenha sucesso deve-se à prática de disseminar as informações junto aos interessados de forma gradativa, ou seja, a medida da evolução da maturidade com o tema, bem como, seu domínio e compreensão. Isto facilita a adaptação dos envolvidos, permitindo absorver as funcionalidades e benefícios das novas ferramentas e metodologia na gestão dos projetos gradativamente, sem que as rotinas diárias de trabalho as quais estão acostumados sejam alteradas drasticamente. Isto só é possível devido aos diálogos durante a fase de iniciação do PMO, úteis no sentido de que as ferramentas possam ser adaptadas à realidade. Em um primeiro momento a simplificação dos procedimentos é vital para que os gestores de projetos aceitem a metodologia. Outro fator que auxilia muito nos procedimentos do PMO é o mapeamento dos funcionários em relação ao seu conhecimento sobre o tema. Este mapeamento mostrará o nível em que se encontram, e a necessidade da realização de formação continuada, para que a Gestão de Projetos possa ser entendida em relação às suas atribuições e responsabilidades. Os profissionais que atuarão no PMO e/ou farão a integração com o PMO durante a gestão dos projetos, deverão ser capacitados nos Processos de Seleção e Gestão de Projetos para compreenderem como aplicar a metodologia e os procedimentos referentes ao fluxo de cada processo.

O Processo de Seleção objetiva estabelecer sequência lógica das atividades e tarefas necessárias para a seleção dos projetos. Para tanto, é essencial que se crie um formulário de Proposta de Projeto (PP) ou um Termo de Abertura do Projeto (TAP) para preenchimento dos interessados, que será analisada quanto ao seu alinhamento com o planejamento estratégico da organização, valor agregado do produto e relevância técnica, além disso, deverão ser priorizadas, validadas e autorizadas pelo Secretário de Estado. Todavia, o Processo de Gestão caracteriza-se pelas referências contidas no Plano de Gerenciamento do Projeto (como os processos serão executados, controlados, monitorados e encerrados); pelo macrofluxo dos processos na gestão de projetos (iniciação, planejamento, viabilização, execução, monitoramento e controle, encerramento); ciclo PDCA (Plan–Do–Check–Act); Matriz Swot e guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge). Para otimização do referido processo neste caso específico, elaboram-se mapa de Indicadores de Performance do Processo de gestão de projeto, Diagrama de Escopo e Interfaces- DEP para identificação das entradas, saídas, suporte e regulações dos processos de gestão, e fluxograma para visualização dos agentes envolvidos em cada etapa do fluxo.

O modelo proposto de Escritório de Gerenciamento de Projetos deve ser desenvolvido a partir dos resultados obtidos do diagnóstico de maturidade em gerenciamento de projetos e adequado à realidade do Órgão Governamental. Diante desse contexto, o PMO deverá ser criado para apoiar de forma significativa e contundente a transformação das estratégias da organização em projetos e planos de ação por meio de um adequado e eficiente gerenciamento de projetos, utilizando uma Estrutura Organizacional Matricial Forte por possuir uma visão sistêmica da organização com um alto valor na gestão de projetos (neste modelo as equipes estão mais comprometidas com o projeto e a prioridade dos projetos dentro da organização é alta).

O posicionamento do PMO na Estrutura Organizacional deverá ser definido de modo a causar o menor impacto possível à Organização e a contribuir da melhor maneira para atingir os seus objetivos estratégicos. Adicionalmente, é de grande valia a elaboração de uma Planilha de Descrição de Cargo (Planilha 1) para cada função definida no organograma. O conteúdo desta Planilha tem como ponto principal integrar negócio com o resultado (pessoas – organização – comportamento), portanto faz referência as competências técnicas (relacionadas aos processos de GP), comportamentais (relacionadas aos relacionamentos pessoais) e contextuais (relacionadas aos aspectos organizacionais do projeto) que o IPMA Competence Baseline (ICB), adota como “elementos de competências”.

Planilha 1 – Descrição de Cargo

CONSIDERAÇÕES GERAIS

É importante ratificar que a existência do PMO está a serviço de toda Organização, conectado com as áreas de negócios e compartilhando informações. Partimos do princípio que os gerentes de projetos precisam criar valor por meio da gestão dos seus projetos, programas e portfólios, passando a ter foco no modelo de gestão por competências, além de estimular o redirecionamento das políticas e práticas de gestão de pessoas, as quais adquirem um novo significado por meio de sua adoção.

O Resultado

Valor de Negócio Gerado:

Com a implementação do PMO na Administração Pública e a utilização da metodologia de GP, certamente as lideranças perceberão uma diminuição no número de problemas durante a execução de seus projetos. Entretanto, deve-se tratar o início da implantação como o ponto principal, evidenciando que trabalhar segundo uma metodologia de GP, é essencial para obter sucesso na expansão da cultura de gerenciamento de projetos e gerar resultados sustentáveis, atestando o valor da iniciativa descrita. Destarte, o PMO buscará aproximar a estratégia do negócio às pessoas e aos processos, uma vez que, os projetos são orientados objetivamente para os resultados.

REFERÊNCIAS

• CLELAND. David I.; IRELAND, Lewis R. Gerência de Projetos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso, 2002.
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• KERZNER, H., Gestão de Projetos As Melhores Práticas. Porto Alegre. Bookman. 2002.
• MARTINS, V. A.; MARTINS, M. R.. Competências organizacionais para Escritórios de Gerenciamento de Projetos (PMO): ensaio para um modelo de análise. 2005 (Seminários em Administração). Disponível em http://www.ead.fea.usp.br/emead/8semead/resultado/trabalhosPDF/361. pdf>.Acesso em 11/07/2007.
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• TREFF L, BATTISTELLA LR. Inovação em Gestão de Projetos na Administração Pública. Rio de Janeiro: Brasport, 2013.
• VARGAS, Ricardo Viana. Estabelecendo um Escritório de Projetos. Abril, 2009. Disponível em: Acesso em: 22 maio 2015.
• YIN, Robert K. Estudo de Caso – planejamento e métodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

Sobre a Colunista: 

Lilian Treff, Mestre em Gestão Empresarial – Programa de Mestrado Profissionalizante pela Universidade Cidade de São Paulo. Especialista em Didática do Ensino Superior, pela Universidade Mackenzie, em Gestão de Projetos pela Fundação Carlos Alberto Vanzolini – USP e em “Gestão do Conhecimento, Educação Corporativa e Aprendizagem Organizacional” (FIA/USP). Graduada em Pedagogia – Licenciatura Plena, com foco em Administração Escolar, pela Universidade São Judas Tadeu. Autora do livro Inovação em Gestão de Projetos na Administração Pública. Certificada em Coach – Personal & Professional Coaching (PPC) e Executive Coaching. Practitioner em Programação Neurolinguística. Sólida experiência na criação de metodologia de gerenciamento de projetos, implementação de Project Management Office (PMO), e Change Management. Co-Autora (patente) do Registro de Programa de Computador – “Sistema de Gestão dos Resultados na Atenção em Saúde Bucal às Pessoas com Deficiência para Sistema Único de Saúde” – Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI) e UNESP. Atualmente Consultora de Projetos Change Management – Strategy Business. E-mail de contato: ltreff@uol.com.br

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