Ciclo de Vida do Produto, Ativo e do Projeto: relacionamento e o que importa para gestão de projetos

RESUMO

Este artigo analisa o relacionamento entre o Ciclo de Vida do Produto (CVP), o Ciclo de Vida do Ativo (CVA) e o Ciclo de Vida do Projeto (CVProj), destacando a importância de integrar esses três constructos na gestão de projetos industriais. Com base em literatura especializada e diretrizes como o PMBOK e a ISO 55000, o estudo propõe o desenvolvimento de um Masterplan como ferramenta de planejamento macro capaz de alinhar as fases de engenharia, suprimentos, construção, montagem, comissionamento e hand over. A compreensão integrada dos ciclos permite melhorar a previsibilidade, otimizar recursos e garantir que o ativo entregue gere valor durante toda sua vida útil.

Palavras-chave: Ciclo de Vida do Produto, Ciclo de Vida do Ativo, Ciclo de Vida do Projeto, Masterplan, Gestão de Projetos Industriais

Introdução

Ao iniciar a gestão de um projeto, é fundamental que o gestor compreenda não apenas o escopo das entregas, mas também o produto que será gerado e o ativo que resultará da sua implantação. Essa visão integrada permite que o planejamento, a execução e o encerramento do projeto estejam alinhados com o valor esperado ao longo do tempo. Segundo Serrão e Tavares (2024), o Ciclo de Vida do Produto (CVP) representa uma abordagem estratégica essencial para entender o comportamento do produto desde sua introdução até o declínio, o que influencia diretamente as decisões de projeto quanto a tempo, qualidade e expectativas do mercado.

Além do produto, é preciso considerar que muitos projetos visam implantar ativos físicos industriais – como fábricas, equipamentos, plantas ou infraestruturas – que terão vida útil prolongada. A dissertação de Corrêa (2007), desenvolvida na Escola Politécnica da USP, destaca que a gestão do Ciclo de Vida do Ativo (CVA) deve envolver desde a concepção até a desativação do ativo, integrando decisões de projeto, aquisição, operação e manutenção. Esta abordagem promove a otimização do custo total de propriedade (TCO) e melhora a confiabilidade e o desempenho ao longo da operação.

O artigo de Dias et al. (2017), apresentado no SINGEP, reforça essa perspectiva ao propor um modelo conceitual baseado na ISO 55000, em que a gestão do ativo é vista como parte estratégica da organização. A governança sobre o ativo depende de decisões tomadas ainda na fase de projeto, o que exige que o gestor compreenda a relação entre o que está sendo construído e como será operado. Ou seja, o projeto é apenas uma etapa dentro de um ciclo mais amplo de valor – e seu sucesso não pode ser medido apenas por cronograma e orçamento, mas também por desempenho do ativo após a entrega.

Nesse contexto, entender o Ciclo de Vida do Projeto (CVProj) é indispensável. Conforme Sotille (s.d.) no PMKB, esse ciclo pode ser dividido em fases como iniciação, planejamento, execução, monitoramento e encerramento, mas também deve considerar as particularidades do setor e do tipo de entrega. A integração entre os ciclos – do produto, do ativo e do projeto – permite uma abordagem mais realista e estratégica. Assim, conhecer esses ciclos e suas interdependências é o primeiro passo para estruturar um Masterplan eficaz, que alinhe as decisões de projeto aos objetivos de negócio e às expectativas de desempenho ao longo do tempo.

Referencial Teórico

Ciclo de Vida do Produto

O Ciclo de Vida do Produto (CVP) é um modelo que descreve as etapas pelas quais um produto passa desde sua introdução no mercado até seu declínio e retirada. Essas etapas são, em geral, classificadas como introdução, crescimento, maturidade e declínio. Segundo Serrão e Tavares (2024), a compreensão do CVP permite aos gestores alinhar as decisões de projeto às estratégias de marketing e vendas, antecipar riscos e adaptar ações conforme a evolução do produto no mercado. Durante a fase de introdução, os custos são elevados e as vendas ainda são modestas, enquanto na maturidade é necessário diferenciar o produto para manter sua competitividade.

Além disso, o CVP se mostra essencial como ferramenta de gestão integrada. Conforme discutido por Santana, Amarante e Geribello (2018), o CVP não apenas orienta o posicionamento do produto, mas também é útil na classificação de clientes e definição de estratégias de vendas. Sua integração ao PMBOK permite que a gestão de projetos seja adaptada às necessidades específicas de cada fase do produto, promovendo melhores decisões quanto à alocação de recursos, comunicação com stakeholders e encerramento do projeto. Essa visão reforça o papel do CVP na maximização do valor gerado ao longo do tempo.

Ciclo de Vida do Ativo

O Ciclo de Vida do Ativo (CVA) representa as fases de existência de um ativo físico — desde a concepção da necessidade até sua desativação ou descarte. Corrêa (2007) destaca que a gestão eficiente do CVA é essencial para garantir o desempenho, a segurança e a sustentabilidade dos ativos industriais. As fases típicas incluem: concepção, projeto, aquisição, instalação, operação, manutenção, modernização e descomissionamento. Ao longo dessas etapas, decisões tomadas no projeto afetam diretamente o custo total de propriedade (TCO) e a confiabilidade operacional do ativo.

Complementando essa perspectiva, o modelo conceitual proposto por Dias et al. (2017), com base na ISO 55000, destaca que o gerenciamento de ativos deve ser tratado como parte estratégica do negócio. A visão de longo prazo permite que a organização alinhe seus ativos às metas corporativas, otimize investimentos e controle riscos operacionais. O conhecimento das fases do CVA é, portanto, um pré-requisito para que os projetos industriais considerem os requisitos futuros de operação e manutenção, evitando decisões de curto prazo que comprometam a sustentabilidade e o desempenho técnico ao longo da vida útil do ativo.

Ciclo de Vida do Projeto

O Ciclo de Vida do Projeto (CVProj) é o conjunto de fases que estruturam a condução de um projeto desde sua concepção até a entrega final. De acordo com Sotille (s.d.), no PMKB, essas fases incluem: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e encerramento. Cada uma possui objetivos específicos, entregas próprias e critérios para transição entre fases (gates). A definição clara do ciclo de vida do projeto contribui para uma gestão mais estruturada, com decisões bem fundamentadas e melhor controle sobre riscos, cronogramas e recursos.

Importante destacar que o CVProj deve estar alinhado ao tipo de produto e ativo a ser entregue. A gestão por fases, como defendida por Sotille, permite a aplicação de diferentes métodos conforme o grau de complexidade, incerteza ou inovação do projeto. Além disso, a diferenciação entre fases e etapas auxilia a organização na governança dos projetos e no acompanhamento de sua maturidade, contribuindo para melhores resultados organizacionais. Compreender o ciclo do projeto em relação aos demais ciclos (produto e ativo) permite integração sistêmica e decisões mais eficazes ao longo de toda a jornada de implantação.

Masterplan

O termo Masterplan refere-se a um plano macro e estruturado que integra as decisões estratégicas e operacionais de um empreendimento complexo. No contexto deste artigo, o Masterplan é compreendido como uma ferramenta que considera simultaneamente os ciclos de vida do produto, do ativo e do projeto para guiar a concepção, a execução e o uso de uma solução de engenharia. Segundo Corrêa (2007) e Dias et al. (2017), a integração entre esses ciclos permite que o planejamento transcenda a visão do projeto como fim em si, incorporando critérios de desempenho e longevidade do ativo.

Na prática, o Masterplan promove previsibilidade, alinhamento entre stakeholders e racionalização do uso de recursos ao longo do tempo. Ele não é apenas um cronograma ampliado, mas sim uma estrutura de governança que antecipa impactos de decisões tomadas no início do projeto sobre as fases posteriores do ativo e do produto. Essa visão integrada fortalece a maturidade da gestão de projetos e reforça o papel do planejamento estratégico para que os resultados sejam sustentáveis e aderentes aos objetivos de longo prazo da organização.

Como desenvolver o Masterplan

O Masterplan é uma ferramenta estratégica que orienta o planejamento integrado de projetos industriais ou de infraestrutura, conectando as decisões técnicas e gerenciais às necessidades do produto e do ativo ao longo do tempo. Para que o plano seja eficaz, ele deve considerar o alinhamento entre os ciclos de vida do produto, do ativo e do projeto, como discutido por Serrão e Tavares (2024). Esse alinhamento proporciona clareza na definição das entregas, na distribuição de responsabilidades e na alocação de recursos em todas as fases do empreendimento. O Masterplan, portanto, é mais que um cronograma executivo – trata-se de um instrumento de governança que conecta estratégia, engenharia e operação.

A primeira etapa do Masterplan compreende a fase de engenharia, onde são elaborados os projetos conceitual, básico e executivo. Como destaca Corrêa (2007), decisões técnicas nesta fase têm impacto direto sobre o desempenho futuro do ativo, seu custo de manutenção e sua vida útil. Assim, é fundamental que a engenharia seja orientada por requisitos operacionais, critérios de confiabilidade e diretrizes de sustentabilidade. O planejamento macro deve incluir marcos decisivos para liberação de projetos, aprovação de listas técnicas, definição de layout e especificação de sistemas críticos, garantindo que a engenharia dialogue com a realidade de operação futura.

Em seguida, inicia-se a fase de suprimentos, que compreende a aquisição de materiais, equipamentos e serviços. Segundo o modelo baseado na ISO 55000 descrito por Dias et al. (2017), a escolha de fornecedores deve considerar não apenas preço e prazo, mas também aspectos de confiabilidade, disponibilidade de peças e suporte pós-venda – todos com impacto no ciclo de vida do ativo. O Masterplan precisa prever os lead times, integrar a engenharia às estratégias de compras e antecipar riscos logísticos. A gestão por categorias, a homologação de fornecedores e a criação de vendor lists são práticas essenciais para dar robustez à fase de suprimentos.

A fase de construção e fabricação marca o início da transformação física do projeto. A construção civil (obras civis) e a fabricação de equipamentos (quando aplicável) precisam ser planejadas em sinergia, respeitando janelas de entrega, sequências lógicas e exigências regulatórias. Como apontado por Sotille (s.d.), essa fase requer integração com as demais etapas do ciclo do projeto, para evitar retrabalho e desperdícios. O Masterplan deve prever marcos como início de terraplenagem, liberação de fundações, fabricação de equipamentos críticos e inspeções de qualidade, além de permitir ajustes com base no progresso real de campo.

A fase de montagem eletromecânica é onde os componentes de engenharia, fabricação e logística se unem. Trata-se de uma fase de elevada complexidade técnica e interdependência entre disciplinas. A coordenação das frentes de montagem precisa considerar interferências, comissionamento progressivo e interfaces com sistemas auxiliares. Corrêa (2007) destaca que falhas de integração nesse momento podem comprometer seriamente o desempenho do ativo. Por isso, o Masterplan deve detalhar as frentes de montagem por áreas e sistemas, prever buffers para testes e definir critérios claros para transições entre montagem e comissionamento.

A etapa de comissionamento tem como objetivo verificar o funcionamento dos sistemas, integrar subsistemas e garantir que o ativo atenda às exigências de desempenho. O artigo de exemplo da apresentação A3 (referência no PPT de aula) mostra que a indisponibilidade de fornecedores de comissionamento no modelo just in time pode gerar atrasos críticos. Dessa forma, o Masterplan precisa contemplar não apenas o cronograma do comissionamento, mas também as estratégias de mobilização de equipes, protocolos de teste e validação com operação e manutenção. Além disso, prever a participação da área de O&M desde essa fase é fundamental para o sucesso da etapa seguinte.

Por fim, o hand over, ou a passagem para operação e manutenção, representa o encerramento formal do projeto e o início da vida operacional do ativo. Essa transição deve ser cuidadosamente planejada para garantir que o ativo esteja pronto para operar com segurança, eficiência e previsibilidade. Como afirmam Dias et al. (2017), esse momento é crítico para garantir que as entregas do projeto estejam alinhadas com os objetivos estratégicos do ativo e da organização. O Masterplan deve prever atividades como treinamentos, documentação técnica, repasse de garantias, lições aprendidas e atualização de sistemas de gestão de ativos, promovendo uma transferência estruturada e sustentável.

O desenvolvimento de um Masterplan estruturado é essencial para integrar os ciclos de vida do produto, do ativo e do projeto, permitindo uma gestão estratégica desde as fases iniciais até a entrega final e a operação contínua. Conforme defendem Serrão e Tavares (2024), o alinhamento entre as práticas de gestão de projetos do PMBOK e as fases do Ciclo de Vida do Produto proporciona maior clareza sobre os objetivos, riscos e expectativas ao longo de toda a jornada do empreendimento. Ao considerar também o desempenho futuro do ativo, o Masterplan orienta decisões mais eficazes durante o planejamento e execução, promovendo entregas que atendam às exigências técnicas, operacionais e mercadológicas.

Além disso, o Masterplan contribui para a governança do projeto ao estabelecer marcos, sequências e interfaces entre fases como engenharia, suprimentos, construção, montagem e comissionamento, culminando em uma transição estruturada para a operação. Como destacam Corrêa (2007) e Dias et al. (2017), o domínio sobre o Ciclo de Vida do Ativo é um diferencial competitivo, e sua articulação desde o projeto exige uma visão de longo prazo. Assim, o Masterplan se consolida como uma ferramenta-chave para garantir que os resultados dos projetos sejam sustentáveis, tecnicamente robustos e alinhados aos objetivos de valor e desempenho da organização.

Corrêa, L. H. O. (2007). Gestão do ciclo de vida de ativos físicos industriais [Dissertação de mestrado, Universidade de São Paulo]. Biblioteca Digital de Teses e Dissertações da USP. https://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/3/3135/tde-27072007-183814/

Dias, M. C., Barros, M. L. A., & Ferreira, R. J. (2017). Proposta de um modelo conceitual de gestão de ativos baseado na ISO 55000 e no ciclo de vida do ativo. Anais do 6º SINGEP – Simpósio Internacional de Gestão de Projetos, Inovação e Sustentabilidade. https://www.singep.org.br/6singep/resultado/489.pdf

Serrão, S. M., & Tavares, L. R. B. (2024). O papel estratégico do CVP na gestão de projetos: Uma análise de fases e sua relação com o PMBOK. Revista Contemporânea, 4(5), 1–15. https://doi.org/10.56083/RCV4N5-160

Ruggeri, R. G. (2018). Definindo o ciclo de vida dos projetos: Utilizando e diferenciando fases e etapas. PMKB – Project Management Knowledge Base. https://pmkb.com.br/definindo-o-ciclo-de-vida-dos-projetos-utilizando-e-diferenciando-fases-e-etapas/

Sobre os autores:

Italo Coutinho

Italo Coutinho