O papel do PMO (escritório de projetos) na Organização

Resumo: Este artigo se propõe a discutir o papel do escritório de gerenciamento de projetos (EGP ou PMO) na organização, a partir da experiência e da perspectiva de diversos autores. O artigo apresenta o papel e atribuições do PMO, além de uma lista de atribuições que o PMO não deve assumir, sob o risco de desvirtuar seu propósito.

1. Introdução

Segundo o PMBOK do PMI (2013) o “escritório de gerenciamento de projetos (EGP ou PMO) é uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a projetos, e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas, e técnicas”.

A partir desse conceito básico podemos identificar em diversos autores diferentes atribuições e papéis para o PMO, alguns autores inclusive vão além, definindo aquilo que o PMO não deve fazer. O assunto é controverso e o próprio PMBOK do PMI (2013), identifica que o PMO pode ter vários tipos de estruturas e diferentes atribuições nas organizações, podendo exercer funções de suporte, controle e/ou diretivo. O PMI realizou em 2012 uma pesquisa (Pulso da Profissão – Estruturas de PMO) identificando os tipos de estrutura mais comuns, sua leitura é recomendável antes de escolher o tipo de estrutura de PMO de sua organização.

2. Atribuições e papel do PMO

Para Coimbra (2013), a maioria das organizações desenvolveram PMOs para apoiar a entrega dos projetos e programas, para fornecer os dados necessários para a governança e as decisões de gestão de portfólio.

Para Cunha (2011) o Escritório de Projetos, é a principal ferramenta para priorizar, planejar, controlar e concretizar os projetos nas organizações.

Segundo o Pulso da Profissão, do PMI, as funções primárias executadas pelo PMO são: serviços de gerenciamento da entrega do projeto; gerenciamento de cronograma, custos e escopo; comunicações; gerenciamento de recursos; integração do projeto; gerenciamento de riscos; serviços de padrões, metodologias e processos; definição de metodologia; desenvolvimento e melhoria de processos; definição de métricas; serviços de governança e gerenciamento de desempenho; relatório de desempenho; distribuição de informações; e escalada de problemas (Reis, 2015).

Segundo Braga (2013), as principais atividades do escritório de projetos no Brasil são:

• Desenvolvimento de práticas metodológicas e suporte a elas;
• Implantação, monitoração, controle dos processos e padrões de gerenciamento de projetos;
• Suporte e apoio no desenvolvimento de projetos;
• Consolidação das informações dos projetos;
• Gestão do Portfólio;
• Suporte e apoio a alta administração na tomada de decisões;
• Auditoria nos projetos;

 De acordo com Lannes-Hoffmann (2010), Os principais papéis que um PMO pode assumir em uma organização são os seguintes:

• Gerenciar e comprometer os recursos necessários para a condução dos projetos;
• Definir e disseminar o modelo metodológico e a cultura de gerenciamento de projetos;
• Promover as mudanças organizacionais para desenvolver as competências e habilidades necessárias em gerenciamento de projetos;
• Definir padrões a serem adotados no gerenciamento dos projetos;
• Garantir um gerenciamento de projetos eficiente e eficaz.

Segundo Braga (2013), o PMO tem um papel fundamental voltado aos aspectos relativos à evolução de maturidade do gerenciamento de projetos. O PMO deve cuidar das metodologias (projetos e portfólio), do desenvolvimento e da carreira dos gerentes de projetos, da criação e gestão do conhecimento organizacional, dos planos de ação, do controle e dos registros dos projetos, dos indicadores de desempenho dos projetos e da avaliação de sua relação com o atingimento da estratégia da organização.

Essas funções podem ser atingidas em maior ou menor grau e podem mudar, pois alguns Escritórios de Projetos são mais estratégicos, outros mais táticos e outros mais operacionais.

Caldas (2014) sugere que o PMO pode assumir três papeis principais, parceiro, coach ou auditor. Como parceiro auxilia as demais áreas na condução e gerenciamento dos projetos por meio de metodologias, orientações, capacitações e acompanhamento sistemático. Como coach auxilia na construção do conhecimento e das habilidades, no aprimoramento dos processos e análise de indicadores. Como auditor assume a função de controle e cobrança, é responsável por cobrar os gerentes de projeto quanto ao preenchimento de documentos e sistemas de controle, coleta de indicadores e atingimento de metas.

3. O que não é papel do PMO

Além de definir quais são as atribuições e o papel do PMO, é importante definir quais atividades ou funções este não deve exercer. Hannas (2012) descreve cinco atividades / atribuições / papéis que o PMO não deve ter:

• Co-gerente do projeto – O PMO pode até ajudar a eliminar barreiras ou gerenciar conflitos de recursos entre diferentes projetos, mas a liderança e execução dos projetos não é dele. Os gerentes dos projetos são executivos da organização responsáveis pela execução de cada frente de trabalho, em um prazo definido. O gerente – não o PMO – pode microgerenciar, acompanhar as tarefas, fazer os projetos acontecerem. O PMO deve acompanhar o andamento dos projetos, identificando desvios e trabalhando para que o gerente de projetos os corrija. Apesar de várias pessoas da organização poderem estar envolvidas ou serem consultadas para um projeto – incluindo o PMO – o responsável é o gerente do projeto.
• Gestor do negócio – O PMO não deve assumir a gestão executiva do negócio. A definição quanto aos objetivos de vendas, receitas, margens e estratégia de negócio são do orçamento anual, detalhado nas metas mensais e acompanhado nas reuniões executivas. As organizações têm modelos distintos de acompanhamento de desempenho. A função de gestão não é do PMO, que não substitui (nem auxilia) a gestão executiva do negócio.
• Área de planejamento – O PMO apesar de ter função de staff e muitas vezes estar ligado ao CEO, não se confunde com a área de planejamento da empresa. Não é função do PMO o planejamento de negócio, o planejamento estratégico ou a análise econômico-financeira da organização. Essas funções são das áreas de planejamento, controladoria, finanças ou outras, conforme a estrutura hierárquica da empresa.
• Central de “serviços gerais” – Apesar de uma função do PMO ser o suporte aos projetos. Ele não deve assumir a função de “centro de serviços gerais”. Quando um gerente de projeto precisa viajar, contratar uma consultoria, comprar um computador ou um software de gestão de projetos, não é função do PMO gerir o orçamento ou providenciar as compras. Essa função é do próprio gerente do projeto, que deve buscar as verbas, interage com as áreas envolvidas (viagens, compras, financeiro).
• Mais um elo na hierarquia organizacional – Uma instância adicional de burocracia na organização. O PMO não deve ser responsável por decisões de negócio e gestão da organização, como compra de equipamentos, políticas de preços, eliminação ou alteração de produtos e serviços. O PMO não deve ser uma etapa adicional na hierarquia de decisões/aprovações da empresa. O PMO não foi criado para aumentar a burocracia da empresa.

Considerações finais

A proposta deste artigo foi discutir o papel do escritório de gerenciamento de projetos (EGP ou PMO) na organização, a partir da experiência e da perspectiva de diversos autores.

Podemos sugerir sua divisão das atribuições e papéis em três grandes grupos, a partir do PMI:

Suporte – desenvolvimento, implantação e aprimoramento de práticas metodológicas; apoio ao desenvolvimento de projetos e à alta administração na tomada de decisões;

Controle – Monitoração, controle dos processos e padrões de gerenciamento de projetos; Consolidação das informações dos projetos; Gestão do Portfólio; Auditoria nos projetos;

Diretivo – Gerenciar e comprometer os recursos necessários para a condução dos projetos; Definir e disseminar o modelo metodológico e a cultura de gerenciamento de projetos; Promover as mudanças organizacionais para desenvolver as competências e habilidades necessárias em gerenciamento de projetos; e Definir padrões a serem adotados no gerenciamento dos projetos;

Além disso, é importante trabalhar para evitar que o papel do PMO seja desvirtuado, evitando que o escritório de projetos atue como mais um “gerente” do projeto, substitua a alta administração e o patrocinador do projeto na tomada de decisões, assuma a planejamento estratégico e/ou financeiro da organização; seja um simples prestador de serviços para os gerentes de projetos ou somente mais uma estrutura burocrática na estrutura organizacional da empresa.

Referências

• BRAGA, A. O papel do escritório de projetos (PMO) na organização. 2013. Disponível em <http://www.alambraga.com.br/2013/02/o-papel-do-escritorio-de-projetos-pmo.html> Acesso em 17/11/2015.
• CALDAS, E. Qual o papel do PMO de TI – Parceiro, Coach, Auditor? 2014. Disponível em < http://www.bridgeconsulting.com.br/qual-o-papel-pmo-de-ti-parceiro-coach-auditor> Acesso em 17/11/2015.
• COIMBRA, R. O Que É Um PMO? (Escritório De Projetos) – O Papel Do CPO – Chief Project Officer (Diretor De Projetos). 2013. Disponível em <http://projetoseti.com.br/o-que-um-pmo-escritorio-de-projetos-o-papel-do-cpo-chief-project-officer-diretor-de-projetos/> Acesso em 17/11/2015.
• CUNHA, C. A importância do PMO nas organizações. 2011. Disponível em < http://webinsider.com.br/2011/11/10/a-importancia-do-pmo-nas-organizacoes/> Acesso em 17/11/2015.
• HANNAS, M. As 5 coisas que o PMO não é. 2012. Disponível em <http://www.tablepartners.com.br/2012/as-5-coisas-que-o-pmo-nao-e/> Acesso em 17/11/2015.
• LANNES-HOFFMAN. PMO ­ Escritórios de Gerenciamento de Projetos – Definições, Papéis e Importância, 2010. Disponível em < http://www.lannes-hoffmann.com.br/pdf/artigo10.pdf> Acesso em 17/11/2015.
• PMI – Project Management Institute. A guide to the Project management body of knowledge (PMBOK Guide). 5a edição. 2013.
• PMI – Project Management Institute. Estruturas de PMO. PMI’s Pulse of the Profession, Novembro. 2013.
• REIS, T. Project Management Office: tudo o que você precisa saber. 2015. Disponível em <http://www.projectbuilder.com.br/blog-pb/entry/projetos/project-management-office-tudo-o-que-voce-precisa-saber?> Acesso em 18/11/2015.

Sobre o Colunista: Luciano Quinto Lanz, certificado como Project Management Professional (PMP) pelo PMI, Certified Scrum Project Owner (CSPO), Doutor e Mestre em Administração pela PUC/RJ, MBA em Finanças pelo IBMEC-RJ, Pós-graduado em Auditoria Fiscal e Tributária pela UGF e em Docência do Ensino Superior pela UCAM-RJ, graduado em Administração pela UFRGS. Trabalha há mais de vinte anos na área financeira, em empresas como IBM Brasil, TV Globo, Embratel, Sistema Globo de Rádio e Concremat. Atualmente trabalha no BNDES. Co-autor do livro Confiança nas Organizações. Prêmio de Excelência na Produção Científica e Reconhecimento ao Progresso de Sustentabilidade no XI Congresso Nacional de Excelência em Gestão e INOVARSE – Responsabilidade Social Aplicada em 2015.

E-mail de contato: lqlanz@yahoo.com.br

Sobre a Colunista: Renata Lanz, Engenheira de Telecomunicações pela UFF, Mestre em Telecomunicações pela PUC-Rio, MBA em Marketing pela FGV e certificada como Project Management Professional (PMP) pelo PMI. Atualmente trabalha na Oi Telecom na área de Ofertas de Produtos e Serviços de Aplicações de TI para o mercado BtoB.

E-mail de contato: remartins02@yahoo.com.br

Se você tem comentários, sugestões ou alguma dúvida que gostaria de esclarecer, aproveite o espaço a seguir.