A importância da análise de complexidade em projetos

Resumo: A presente pesquisa busca evidenciar e identificar a complexidade na gestão de projetos, pois muitas das vezes a sua associação está ligada diretamente ao porte do empreendimento e isso não necessariamente acontece. São variáveis que tornam o projeto suscetíveis ao longo das suas interfaces e que demandam especialização técnica, inovação tecnológica, conhecimento, e com isso reduzir incertezas, enfatizar a importância da comunicação entre as partes interessadas e minimizar custos. Esse estudo enfatiza a importância desse assunto no gerenciamento de projeto.

1 Introdução

A complexidade em projetos é algo que intuitivamente todos entendem, sendo um termo usado de forma frequente por pessoas envolvidas no projeto. Porém não é consenso uma definição exata se um projeto é de baixa ou alta complexidade. Embora existam padrões estabelecidos por entidades como PMI e autores de livros da área, ainda assim o termo é usado de acordo com o histórico das empresas, a experiência dos envolvidos, as inter-relações, entre outros fatores.

Identificar os fatores que tornam o projeto complexo, assim como definir metodologias de gerenciamento da complexidade do mesmo se torna então de enorme importância para garantir o sucesso do projeto.

Figura 01 – Complexidade de projetos

Fonte: https://pmkb.com.br/artigo/como-gerenciar-projetos-complexos

2 Desenvolvimento

Na literatura, o termo complexidade já foi definido de trinta formas diferentes dentro da construção e outras indústrias.  Em uma pesquisa simples pela internet sobre significado do termo complexidade, encontramos entre outras explicações a seguinte definição: Qualidade do que é difícil, confuso, complicado. O dicionário também define que complexidade é o mesmo que dificuldade.

Por ser um tema relativamente novo na área de projetos, e tendo pouco estudos realizados e disponíveis, a complexidade de projetos ainda não é algo que os gerentes têm se preocupado em identificar com antecedência, embora seja de extrema importância para o sucesso do projeto.

Há também uma grande confusão entre os termos complexidade, incerteza e riscos. Kermanshachi (2016) define a incerteza como um “estado de conhecimento limitado sobre os resultados futuros”. É importante ressaltar que incerteza pode trazer resultados positivos ou negativos. Ainda de acordo com Kermanchachi (2016) “o risco é um estado de incerteza onde alguns resultados possíveis têm um efeito indesejado ou perda financeira significativa.”

Ou seja, a gestão do risco se ocupa em tentar medir eventos desconhecidos ou conhecidos que possam ocorrer e prejudicar o resultado do projeto. “Por outro lado, a complexidade do projeto enfoca as características conhecidas de um projeto e como essas características se inter-relacionam.” (Sharareh Kermanshachi et al. 2016).

No quadro abaixo, Yugue (2011) mostra a relação entre incerteza e complexidade. O autor ainda sugere que quanto maior complexidade e incerteza do projeto, maior o risco de fracasso.

Figura 02 – Complexidade x Incertezas

Fonte: YUGUE (2011)

Diante de um cenário onde as definições ainda são variadas e parece ainda não haver um consenso sobre as abordagens da complexidade em projetos, o gestor pode ficar em dúvida sobre como minimizar os impactos de um projeto complexo.

De acordo com Trentim (2013), os resultados de uma pesquisa realizada pelo PMI a respeito da complexidade em projetos, apontam que empresas devem desenvolver três competências estratégicas para lidar com o aumento da complexidade em projetos:

– Criar uma cultura de gerenciamento de projetos e programas com patrocinadores engajados;

– Assessorar e desenvolver talento com foco na promoção de habilidades de liderança;

– Comunicar de forma efetiva com todos as partes interessadas.

Figura 03 – Competências estratégicas

Adaptado de: http://blog.mundopm.com.br/2013/11/07/complexidade-em-gerenciamento-de-projetos

De acordo com Harrin (2016), são necessárias 5 habilidades para gerenciar projetos complexos: adaptabilidade, colaboração, comunicação, expertise e liderança.

3 Classificação

Abaixo segue um detalhamento das caraterísticas da complexidade organizacional e tecnológica, adaptado de YUGUE (2011) e outros tipos de complexidades de projeto.

1. Complexidade organizacional

A complexidade aumenta quanto maior for a quantidade de organizações distintas e diversas. Devem ser consideradas a definição dos relacionamentos em termos de comunicação e informação; alocação de responsabilidades; autoridade para a tomada de decisões e atribuição de tarefas.

2. Complexidade tecnológica

Se refere à variedade ou diversidade de algum aspecto de uma tarefa, como, número e diversidade de entradas e saídas; número de ações ou tarefas distintas e diferentes para produzir o produto final de um projeto; número de especialidades envolvidas em um projeto; novidade ou ineditismo.

3. Complexidade Estrutural

Se refere ao potencial não linear do projeto, que pode ocorrer a partir de interações entre muitas tarefas interconectadas.

4. Complexidade Técnica

Ocorre em projetos onde os aspectos técnicos e design são desconhecidos ou não experimentados.

5. Complexidade direcional

Ocorre em projetos onde há metas e objetivos a serem alcançados e não são compreendidos ou acordados em todos os níveis hierárquicos do projeto.

6. Complexidade temporal

Se refere à volatilidade ao longo da duração do projeto, onde a duração do projeto é estendida e onde o ambiente está em fluxo e pode afetar a direção do projeto.

4 Conclusão

O volume de projetos que são considerados um sucesso em relação a custo, prazo e qualidade são muito baixos perto dos que sofrem alterações significativas que impactam o resultado esperado. E estes fracassos muitas vezes são justificadas devido à complexidade do projeto e a falta de um gerenciamento para monitora-la.

É importante que o gestor do projeto procure juntamente com sua equipe identificar os pontos que definam a complexidade do seu projeto. Essa complexidade deve ser analisada sempre do ponto de vista da instituição que fará seu gerenciamento, com metodologia de classificação e priorização dos projetos, fragmentando seu estudo conforme a visão institucional. Essa análise será normalmente qualitativa, com base em experiências, históricos, comparações, entre outros, e o seu referencial de grau de complexidade será o histórico de projetos entregues da empresa.

Entender a complexidade do projeto com antecedência significa identificar as dificuldades e determinar a melhor forma para gerenciá-las, para desta forma ter maior controle sobre as incertezas e riscos. Ter conhecimento dos fatores complexos do projeto te permite planejar e focar os esforços naquilo que pode levar seu projeto ao fracasso, sendo assim de enorme importância para garantir-lhe o sucesso.

Em suma, a Complexidade de um projeto não está diretamente relacionada à sua proporcional grandeza e sim em seu gerenciamento, seja na redução dos riscos e incertezas geradas ao longo da sua execução, seja na seleção de processos e ferramentas empregados nos projetos complexos. Será necessário empregar esforços no sentido de reduzir essas incertezas baseados nos requisitos e necessidades de cada projeto e utilizando ferramentas e ações que visam a simplificação e facilitação das atividades inerentes ao projeto, utilizando várias tecnologias disponíveis, além das decisões tomadas em níveis estratégicos. Contudo, será primordial o engajamento das partes interessadas desde o seu planejamento inicial, no desenvolvimento, até na execução para atingir os objetivos globais do empreendimento.

Referência:

• Wood, H. L.; Ashton, P.: The Factors of Project Complexity – Diponível em: https://www.irbnet.de/daten/iconda/CIB_DC24048.pdf – Acesso em 31/01/17.
• Sharareh Kermanshachi et al. 2016: An Empirical Study into Identifying Project Complexity Management Strategies – Disponível em: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1877705816300558 – Acesso em 31/01/17
• Yugue, Ricardo Toshio: Contribuição ao estudo dos processos de gerenciamento e da complexidade dos projetos – 2011 – Disponível em: https://www.google.com.br/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwj5oJj5jO3RAhVEFJAKHU4lDGoQFggaMAA&url=http%3A%2F%2Fwww.teses.usp.br%2Fteses%2Fdisponiveis%2F12%2F12139%2Ftde-19032012-140624%2Fpublico%2FRicardoToshioYugueVC.pdf&usg=AFQjCNHx_x9cctop8J0juk-LA5zmlx_2uA&sig2=fpPmiqlKAyvEwGe6AESHYw – Acesso em 01/02/17
• HARRI, Elizabeth – THE 5 SKILLS YOU NEED FOR MANAGING COMPLEX PROJECTS – 2016 – Disponível em: http://www.girlsguidetopm.com/2016/11/the-5-skills-you-need-for-managing-complex-projects/ – Acesso em 02/02/17
• SOUZA, Alan et al. – Como gerenciar projetos complexos (2016) – Disponível em: https://pmkb.com.br/artigo/como-gerenciar-projetos-complexos/ – Acesso em: 30/01/17
• TRENTIM, Mario H – Complexidade em gerenciamento de projetos (2013) – Disponível em: http://blog.mundopm.com.br/2013/11/07/complexidade-em-gerenciamento-de-projetos/ – Acesso em 01/02/17
• Definição de complexidade obtida de https://www.dicio.com.br/complexidade/ – acesso em 31/01/17

Sobre os Autores:

Flaviana Esquirio Gaggiato, Engenheira civil pela UFOP, aluna do curso MBA Gestão de Projetos do IETEC. Atuou como engenheira em orçamento, planejamento e qualidade pela Construtora Norberto Odebrecht. Experiência com projetos e fabricação de pré-moldados pela Casagrande Engenharia e Consultoria. Inglês fluente. E-mail do contato:  flagaggiato@yahoo.com.br.

Márcia Fabiane de Lima Ribeiro, Graduada em Química pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG) e Técnica Química pelo Centro Federal de Educação Tecnológica de Minas Gerais (CEFET-MG), aluna do curso de MBA em Gestão Avançada de Projetos pelo Instituto de Educação Tecnológica (IETEC), com experiência em implantação e gerenciamento de laboratórios, incluindo gerenciamento da qualidade e técnico conforme diretrizes da norma ISO/IEC 17025 e INMETRO, conhecimento de analises laboratoriais em áreas, como mineração, metalurgia e ambiental. E-mail do contato: mflimar01@gmail.com.

Maria Luísa Diniz, Graduada em Administração de Empresas com ênfase em Comércio Exterior pelo Centro Universitário de Ciências Gerenciais – UNA, pós-graduada em Gestão em Finanças, Controladoria e Auditoria pela Fundação Getúlio Vargas. Atualmente, está concluindo MBA em Gestão Avançada de Projetos pelo IETEC. Exerceu a função na Superintendência de Contadoria, de Analista Contábil, na A.R.G. S/A, empresa tem como objeto social a construção de rodovias e ferrovias. E-mail do contato: luh.diniz.mld@gmail.com.

Queyla de Oliveira Gonçalves, Graduada em Engenharia Civil pela Universidade FUMEC em 2007. Atua nas áreas: orçamento de Obras, levantamento de quantitativos, leitura de Projetos, cotações de Preços, elaboração e controle de contratos; previsto X realizado físico e financeiro, medição de empreiteiros, gestão da Qualidade, planejamento, controle e acompanhamento de obras. E-mail do contato: queyla@gmail.com.

Stéfano Fagundes Monteiro, Graduado em Engenharia de Produção Civil no Centro Federal de Educação Tecnológica de Minas Gerais – CEFET-MG. Atuou como projetista de instalações elétricas e hidráulicas prediais na MT & A Consultoria e Projetos, como Engenheiro de produção responsável pelas obras residenciais de interesse social – 4 empreendimentos totalizando 3.750 unidades habitacionais e gestor de suprimentos na Emccamp Residencial S/A. E-mail do contato: stefanofagundes@gmail.com.

Contexto: Trabalho apresentado ao curso de Pós-Graduação em MBA em Gestão de Projetos do IETEC – Instituto de Educação Tecnológica do Prof.º Ms. Ítalo Coutinho.

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