A governança torna a gestão de projetos mais eficiente e eficaz na construção civil

As falhas na gestão de projetos são as principais causas de prejuízos nas construtoras. Passamos recentemente por um boom imobiliário que serviu como exemplo da capacidade técnica da engenharia brasileira, mas que ressaltou a nossa deficiência na gestão de projetos. Os atrasos e estouros de orçamentos, divulgados na mídia, mostraram a falta de previsibilidade desses projetos. Pesquisa realizada em 2014 no Brasil, disponível em PMSURVEY.ORG, mostrou que 57% dos projetos sempre ou na maior parte do tempo não alcançam os resultados esperados de custo, tempo e satisfação do cliente.

Temos vagões de metrô que perdem a garantia porque chegam muito antes dos trilhos e estações ficarem prontas; viadutos que levam o nada ao lugar nenhum; barcas que são compradas para cais que não permitem o embarque lateral e que não conseguem atracar no estaleiro da empresa responsável; e assim por diante.

A verdade é que planejamos pouco. De acordo com o Núcleo de Infraestrutura e Logística da Fundação Dom Cabral, a elaboração de projetos, a montagem de cronogramas e as projeções de custos consomem cerca de 40% do tempo previsto para uma obra no Japão. Na Alemanha, 50%. Para comparar, no Brasil, só 20% é despendido com as etapas iniciais.

Diante desse cenário, muitas empresas vêm concluindo que é melhor construir menos e gerenciar melhor as obras para se alcançar um retorno mais alto dos investimentos. Foi o caso, por exemplo, da PDG, a maior construtora do país em 2011, que verificou que suas obras custaram R$ 1,4 bilhões a mais do que o previsto, conforme divulgado na Revista Exame de maio de 2014, exemplifica o profissional. Uma das consequências positivas é que tem crescido a procura por cursos e consultorias voltados para a construção civil.

Para que a gestão de projetos seja eficiente e eficaz, é preciso que a estrutura organizacional contemple aspectos específicos, de acordo com o perfil do setor. Muitos projetos na área de construção civil, possuem orçamentos anuais maiores do que de milhares de empresas. Por isso, a importância de a organização ser mais ‘projetizada’, com metas sendo estabelecidas para os gerentes em cada projeto, e dando a eles a independência e a autoridade necessárias para gerenciar os recursos necessários.

Governança de Projetos

Como uma empresa possui diversos projetos em andamento, seu formato organizacional deve incluir a governança de projetos. A governança é responsável pela estrutura, processos, modelos de tomada de decisão e ferramentas de gerenciamento de projetos, apoiando e controlando, a fim de oferecer uma entrega bem-sucedida para o cliente. É ela que estabelece a metodologia e o software de gerenciamento de projetos, a capacitação das pessoas, a gestão do conhecimento e o PMO (Escritório de Suporte ao Gerenciamento de Projetos). A pesquisa PMSURVEY.ORG também mostrou que 65% das empresas de engenharia não têm PMO implementado.

O engessamento da estrutura organizacional acaba por criar empecilhos à ação do gestor de projetos, comprometendo os resultados do seu trabalho. Em uma organização com modelo funcional ou matricial, que é o mais comum nas construtoras, os gerentes de projeto têm pouco poder na resolução de conflitos e na negociação com outras áreas da empresa, que muitas vezes recebem metas que não estão diretamente relacionadas ao sucesso do projeto. Por exemplo, uma meta de redução de custo para o setor de compras pode ameaçar a qualidade dos bens e serviços contratados e, consequentemente, o projeto.

Não adianta estabelecer metas para o gerente do projeto se ele não tem poder de decisão. Porém, é importante trabalhar com limite de competência, de maneira que as decisões do gerente não tragam riscos para o negócio. Exemplificando, é o caso de uma mudança da estratégia de condução do projeto que reduza em demasia o lucro do empreendimento ou crie um problema sério no relacionamento com o cliente.

Case de Sucesso

Como faço parte da banca de jurados do prêmio “PMO do ano” da revista Mundo PM, tive acesso a um case de estrutura organizacional que considero de excelência, o da Promon Engenharia, eleito como o melhor em 2012. Eu gosto muito da estrutura dessa empresa, na qual os contratos são gerenciados como projetos autônomos nas unidades de negócio, com o apoio de um PMO que fica subordinado à Diretoria de Gestão do Conhecimento.

Em nossa empresa apoiamos as empresas para que sejam mais eficientes e eficazes em seus projetos, atuando na Governança, mentoring e capacitação de equipes.

Sobre o Colunista:

Carlos Magno da Silva Xavier (Doutor, PMP), Diretor do Grupo Beware – Eleito, em 2010, uma das cinco personalidades brasileiras da década na área de gerenciamento de projetos. É autor/coautor de 14 livros, Doutor em Administração pela Universidad Nacional de Rosário, Mestre pelo Instituto Militar de Engenharia (IME) e certificado Project Management Professional (PMP) pelo Project Management Institute (PMI). É sócio-diretor da Beware Consultoria Empresarial e professor do MBA em Projetos da Fundação Getúlio Vargas desde 2001. Sua experiência profissional, de mais de 20 anos em gestão de projetos, programas e portfólio, inclui a consultoria em várias organizações, como TIM, Marinha do Brasil, BR Distribuidora, Petrobras, Halliburton, SESC-Rio, Eletronuclear, Eletropaulo, Odebrecht, Shopping Iguatemi entre outras.

E-mail de contato: magno@beware.com.br – Site: http://beware.com.br

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