Publicado em 10/06/2015
O gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e atividades para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dentro dos grupos de processos de gerenciamento do projeto. No contexto de gerenciamento de projetos, integração inclui características de unificação, consolidação, comunicação e ações integradoras que são essenciais para a execução controlada do projeto até a sua conclusão, a fim de gerenciar com sucesso as expectativas das partes interessadas, e atender aos requisitos.
O gerenciamento da integração do projeto inclui fazer escolhas sobre alocação de recursos, concessões entre objetivos e alternativas conflitantes e gerenciamento das dependências mútuas entre as áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos. Os processos de gerenciamento de projetos são geralmente apresentados como distintos e com interfaces definidas, embora, na prática, eles se sobrepõem e interagem de maneiras que não podem ser completamente detalhadas no Guia PMBOK.
Dicas do professor Boyadjian sobre as melhores práticas para um eficaz Gerenciamento da integração dos seus projetos:
1) Quando estiver preparando o plano integrado do projeto, não se esqueça de requisitar uma sala de trabalho exclusiva para o projeto, também chamada de “war room”, onde a equipe possa sentar junto e discutir os problemas e as questões do dia a dia do projeto. Nesta sala também pode-se montar um “dash board” de controle ou painéis visuais de desenvolvimento do projeto.
2) Gerenciar projetos requer conhecimento de um conjunto de habilidades para exercermos esta árdua função. Sempre brinco que precisamos ter a bactéria GERENTOCOCUS PROJECTUS nas veias para exercermos esta função. Mas o que é mesmo ter habilidade? Habilidade (do latim habilitate) é o grau de competência requerido de uma pessoa para poder alcançar um determinado objetivo. Cuidado, é importante analisarmos qual o grau de complexidade do projeto para que possamos verificar se temos ou não as habilidades necessárias para tal situação.
3) O que é grau de complexidade em um projeto? É o grau de conhecimento que temos em um determinado momento do projeto. Por exemplo. Se a equipe tem conhecimento claro do escopo, o projeto é de baixa complexidade, se formos desenvolver um projeto onde 5 consorciados estiverem envolvidos na gestão, certamente o projeto será mais complexo para gerenciá-lo. Se tivermos que desenvolver um projeto em um prazo inexequível dentro dos padrões normais, teremos que revisar os conhecimentos de engenharia do mesmo; portanto ele é mais complexo. Se tivermos muitas pessoas para administrar, a gestão será mais complexa. Se tivermos um projeto que requer divisão em sub-projetos, devido ao seu porte, a administração será mais complexa. Portanto, para determinar a complexidade do projeto, basta elencar um conjunto de critérios e analisar. Se houver maioria dos critérios escolhidos como alta complexidade, teremos que aumentar o rigor do gerenciamento, isto é, aplicar mais processos, mais ferramentas e instrumentos de controle, aumentarmos a comunicação para que tenhamos menos riscos e por consequencia menos problemas admministrativos no projeto. O contrário, ou seja, menos complexidade, menos ferramentas, menos processos e menos burocracia gerencial.
4) Não se esqueça de considerar uma sala de reunião como um recurso para o projeto. Os membros da equipe precisam de um lugar para se reunir, conforme necessidade. Não ter uma pode ser um obstáculo para o bom andamento do projeto.
5) Ao fechar um projeto, não se apresse para fechar o contrato. Pode ser que hajam garantias ou algum outro trabalho envolvido como parte do contrato que seria necessário deixá-lo aberto por um tempo.
6) Defina a linha de base do projeto contemplando o cronograma, orçamento, recursos humanos e outras variáveis. Examiná-los ao final do projeto para verificar de quanto foi a evolução é uma necessidade gerencial que permite a análise de indicadores e das lições aprendidas. Serve de base também para melhorar as estimativas paramétricas e análogas dos projetos a sere realizados no futuro.
Sobre o Colunista: João Carlos Boyadjian, MSC, PMP, MBA, Graduado em Administração e Mestre em Engenharia Naval da 1ª turma de Gerenciamento de Projetos da POLI_USP. CEO e Fundador da CPLAN® (www.cplan.com.br), em 1987, Fundador do PMI®-SP (1998) e diretor por duas gestões como Diretorias de Administração e de Grupos de Estudos. Atualmente é Conselheiro do PMI®-SP, gestão 2014-2015. Foi mentor na fundação do PMI®-MG (1999) e do PMI®-MT (2013). Professor das seguintes instituições acadêmicas: FIA-USP, UFSCAR, IETEC, FGV, FATEC, e INPG. Administrador de Empresas USJT. Especialista em planejamento e finanças pela New York University. Especialista em Planejamento Industrial pela FGV e Especialista em ensino a distancia (EAD) – UFSCAR. Palestrante profissional tendo realizado palestras nacionais e internacionais nos seminários e congressos do PMI® e outras entidades desde 1987. É Coordenador dos cursos de Pós Graduação em Gerenciamento de Projetos do IETEC de MG desde 1997, INPG e FATEC SP.
E-mail de contato: jcboyadjian@gmail.com – Blog: http://jcboyadjian.com
Se você tem comentários, sugestões ou alguma dúvida que gostaria de esclarecer, aproveite o espaço a seguir.
Dentre todas as áreas de conhecimento que envolve o Gerenciamento de um projeto, acredito que a eficiência de gestão da Integração pode ser considerado o local onde tudo acontece, isso porque e nessa gestão que conforme bem explicado pelo autor, é onde se define as conceções e como as partes serão integralizadas e de que modo isso vai acontecer, há de se gerenciar as dependências multas, pensar em alternativas paliativas para alcançar os objetivos em função de algum risco não previsto, entre outras responsabilidades que compete a gestão integrada das áreas.
Logo concordo com o Autor, em suas dicas que são na verdade expertises que podem potencializar a gestão integrada do projeto. O war romm, deve ser considerado pela equipe como o local de combate, de por a mão na massa, de tirar dúvidas, de inovar, de fazer o projeto acontecer, a equipe precisa saber que possuem um lugar só seu para o projeto. Fazer uma auto avaliação, para identificar se o gerente está apto a gerenciar projeto A ou B, pode prevenir riscos ou problemas futuros devido a avaliação incorreta das habilidades que o gerente pensou possuir e na pratica pode vir a prejudicar o projeto.Não menos importante avaliar o grau de complexidade do projeto, através de parâmetros ou critérios que possam identificar a complexidade do projeto, e assim criar uma gestão que seja mais rigorosa em seu monitoramento e controle, outro ponto extremamente importante citado pelo autor é sobre o fechamento do contrato, esse não deve ser feito sem que antes seja passado um pente fino, fechando-o da maneira mais completa possível , afim de evitar pleitos ao final ou em fase intermediara do projeto.
O artigo em sí apresenta dicas valiosas que se bem observadas e praticadas podem potencializar e dar o maior rendimento e aproveitamento ao projeto.