Perigos no Gerenciamento de Riscos – Parte 03

Áreas de Perigo

O termo perigo, no contexto de gerenciamento de riscos, pode ter diversos significados, dependendo da área em que estamos atuando. No caso de projetos, se vamos fazer uma travessia solitária do Oceano Atlântico numa pequena embarcação, ou se estamos gerenciando uma organização, um projeto de construção na modalidade EPC, um projeto de SMS ou um sistema de TI, devemos identificar os perigos inerentes a cada uma dessas empreitadas. Por exemplo, se nossa empreitada for a travessia do Atlântico, nossos perigos poderiam ser: condições climáticas, correntes marinhas, animais marinhos. No projeto EPC, os perigos poderiam ser: projeto executivo, fornecimento do equipamento principal, montagem do equipamento principal. No projeto de TI os perigos poderiam ser: requisitos do cliente, instalação dos servidores, integração dos sistemas.

Em se tratando de operações de uma indústria química ou nuclear, existem outros tipos de perigos tais como material radioativo, gases inflamáveis, produtos tóxicos, etc. Na indústria aeronáutica, os perigos podem estar latentes sob várias formas nas aeronaves, nos sistemas de controle, no clima, pessoas, pistas de pouso/decolagem, tecnologia ou no ambiente.

No nível estratégico, a maior preocupação é sobre o futuro da organização, onde ela pretende chegar, como chegar lá e quais os perigos que podem ameaçar estes objetivos. Os maiores perigos são aqueles em que os riscos derivados dessas áreas que podem interromper o funcionamento da organização e podem residir nas áreas comercial, financeira, parcerias, fusões, gerência, ambiente, cultura, estrutura organizacional, suprimentos e contratações, investimentos, mudanças, financiamentos, recursos humanos, mercado, capital intelectual, processos, políticas e qualidade. Os perigos relacionados aos programas, projetos e operações devem ser reportados ao nível estratégico de acordo com critérios de limites de tolerância preestabelecidos, tais como limites de exposição ao perigo, fatores de risco, se eles estão fora de certos limites ou se afetam os objetivos estratégicos.

Os gerentes de portfólios, programas, projetos e a média gerência, nas unidades de negócio, são as que assumem as maiores responsabilidades, pois são eles que devem transformar os planos estratégicos em resultados através de inúmeros projetos e atividades operacionais que, por sua vez, disputam entre si recursos limitados. Os perigos comuns a este nível são os fundos, os subprogramas, projetos e operações, governança, benefícios, patrocinadores e partes interessadas, dependências entre programas, atividades do caminho crítico, principais componentes da EAP, equipamentos críticos, orçamentos, portais de decisão, suprimentos, casos de negócio, premissas e restrições, estrutura organizacional, interação entre projetos e unidades funcionais, comunicação e escalonamento, plano de gerenciamento de programas e projetos, recursos organizacionais (pessoal, orçamento e instalações), qualidade, segurança, tecnologia, ambiente de negócios, entrega dos componentes, processos, entre outros.

Métodos de Identificação dos Perigos

Recomenda-se que a identificação dos perigos seja feita metodicamente a fim de garantir que todas as áreas de operação sejam identificadas e analisadas, levando-se em conta os projetos, o ambiente organizacional, os processos e fluxo de trabalho, os procedimentos e práticas operacionais. Existem dois métodos para a identificação de perigos:

Qualitativo – realizado através de processos heurísticos baseado em reuniões, discussões, entrevistas, brainstorming e com base no parecer de especialistas. Este método permite a identificação de perigos que outras abordagens não conseguem detectar. Quantitativo – baseado em evidências, onde os perigos são identificados através de um processo de investigação sistemático de documentos e registros que permitam a rastreabilidade e posterior avaliação, tais como registros de ocorrências e de acidentes, relatórios de avaliação das unidades organizacionais, registros de auditoria, registros de lições aprendidas, análise de contratos e de requisitos, entre outros.

Deve-se reconhecer que é muito difícil assumir que um processo de identificação de perigos está totalmente concluído, sempre vai faltar alguma coisa, por este motivo, a identificação de perigos deve ser periodicamente revista. Se houver uma alteração significativa das operações, da organização ou de seus funcionários, o processo deve ser repetido. Além disso, é recomendável que a identificação de perigos ser repetido. O resultado do processo de identificação de perigos deve ser documentado sob a forma de uma lista ou logs de perigo para uso posterior nos processos de gerenciamento de riscos.

Estrutura Analítica dos Perigos (EAH)
Os perigos (Hazard, em inglês) podem ser classificados e representados através de uma estrutura analítica dos riscos (EAR), onde os principais perigos aparecem no primeiro nível da EAR, sendo depois desmembrados em subcategorias de perigos, conforme exemplo mostrado na próxima figura. Após a identificação dos perigos, o próximo passo é perguntar: “que eventos adversos (riscos) ou positivos (oportunidades) poderiam advir destes perigos? ”.

Sobre o Colunista: Carlos Alexandre Rech Lyra, PMP é Engenheiro eletrônico e analista de sistemas e passagem em empresas como Promon Engenharia, Siemens, Equitel, HP, Banco Nacional e outras. Com mais de 30 anos de experiência em consultoria e gerenciamento de projetos em empresas de grande e pequeno porte. Como consultou, atuou em empresas como Proderj, TJERJ, CET-RIO, URBS – Urbanização de Curitiba S.A. , TAUÁ Biomática, BRQ/IBM, Aurizônia/BroadWave, JF Produções, RDC—Republic Democratic of Congo, JAB Engª., Confed. Brasileira Associações Comerciais (CBAC), EMBRATEL. Professor de redes de computadores e gerencia de projetos em cursos de pós graduação, especialização e MBA em instituições de ensino como UVA, Estácio de Sá, IDEC. Coordenador da área de convênios do PMI-Rio e de equipes de voluntários na preparação de treinamentos para a formação de profissionais em gerência de projetos

E-mail de contato: alyra@prasys.com.br

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