Publicado em 18/05/2017
O Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO – Project Management Office) é uma entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento coordenado de projetos, programas e portfólio. Ele pode atuar de forma corporativa ou setorial.
PMOs contribuem, em média, diretamente para as seguintes melhoras de desempenho: 31% de diminuição no fracasso de projetos; 21% de aumento de produtividade; 19% de projetos entregues adiante do prazo; 17% de redução de custos em projetos (PMI, 2011). Por estas razões, várias Organizações implantaram ou estão pensando em implantar um PMO.
Porém, duas estatísticas são preocupantes: 60% dos profissionais seniores de projetos questionam o valor do PMO (ESI, 2011); e 50% do PMOs falham em sua primeira implementação (Gale, 2011).
Este artigo discorre acerca dos possíveis serviços que podem ser prestados por um PMO e apresenta dicas para como implantar com sucesso um Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO).
1. O PMO como parte de uma sistemática de gerenciamento de projetos, programas e projetos
Existem quatro dimensões fundamentais, representadas na figura 1, que devem ser levadas em consideração quando analisamos a maturidade organizacional na gestão de projetos, programas e projetos: processos, pessoas, tecnologia e governança, com a maturidade sendo estabelecida pelo nível mais baixo dessas quatro dimensões. O PMO tem um papel crucial na dimensão governança, devendo ser entendido, no entanto, que ele é apenas um dos componentes, e a sua implantação isolada é uma das razões para o fracasso. Eu recomendo a leitura do meu artigo “Como Melhorar a Gestão de Projetos, Programas e Portfólio?”, disponível em https://www.linkedin.com/pulse/como-melhorar-gest%C3%A3o-de-projetos-programas-e-da-silva-xavier, onde abordo a sistematização do Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólio em uma Organização.
Figura 1- Dimensões do Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólio
2. Os Serviços de um PMO
É fundamental entender o PMO como um prestador de serviços, sendo importante que ele agregue valor para o negócio e não seja tratado somente como um instrumento de relato de desempenho (“dedo duro”) dos projetos. A visão deve ser mais de um facilitador do que de um auditor, de forma a não criar uma rejeição ao seu trabalho.
Normalmente, a ideia inicial de implantação de um PMO surge da necessidade de dar maior transparência aos dirigentes acerca dos projetos que compõem a carteira da empresa e, principalmente, para aumentar a eficiência e eficácia da gestão. Porém, os benefícios que podem ser gerados por um Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO – Project Management Office) dependem das suas funções, estrutura e recursos disponibilizados.
Hobbs & Aubry (2007) pesquisaram 500 PMOs e identificaram os serviços da figura 2 como os mais comuns:
Figura 2 – Os 27 serviços mais frequentes em 500 PMOs
3. Fundamental: Entender que serviços os clientes necessitam
Antes de definir o papel que deverá ser desempenhado pelo PMO, devemos fazer uma pesquisa, por meio de entrevistas e questionários, para entender que serviços os diretores, gestores e líderes de projeto esperam que o PMO forneça. Caso exista um PMO implantado, é importante também verificar a opinião dos colaboradores em relação aos serviços que já são prestados. Um exemplo do resultado desta pesquisa em um cliente, consta da figura 3.
Figura 3 – Exemplo de resultado de pesquisa de satisfação dos serviços do PMO
4. O projeto de implantação de um PMO
A primeira coisa que sugiro é tratar a implantação de um PMO como projeto. A segunda é não chamar o projeto de “Implantação do PMO”. Isto poderia dar a impressão errada que o que se quer é somente colocar uma caixinha no organograma da empresa. Por exemplo, podemos chamar de “Projeto de Melhoria da Gestão de Projetos e Portfólio”, com o escopo da figura 4.
Figura 4 – Exemplo de escopo de projeto de melhoria da gestão de projetos e portfólio
Neste projeto três fatores são fundamentais para o sucesso:
- Patrocínio – Não comece um projeto de implantação de PMO sem um bom patrocinador. Se o projeto vai envolver toda a Organização, o patrocinador tem de ser o presidente ou um vice-presidente.
- Comunicação – para dar credibilidade e facilitar a implantação do PMO, a comunicação é muito importante. Divulgue sempre o trabalho do projeto, com foco nos resultados pretendidos e alcançados.
- Equipe do PMO – Após a definição dos serviços a serem prestados pelo PMO, estabeleça uma equipe na quantidade e qualidade necessárias para que o trabalho seja bem executado.
5. Considerações finais
Vimos neste artigo que as estatísticas de projetos de implantação de PMOs indicam grande chance de fracasso. Para termos sucesso sugeri que seja tratado como projeto, sendo fundamental a definição dos serviços que serão prestados a partir de uma pesquisa junto aos futuros clientes.
Referências
- ESI International. The Global State of the PMO: Its Value, Effectiveness and Role as the Hub of Training. In PM Network, volume 25, número 8, página 72. Project Management Institute, 2011.
- GALE, Sarah. The PMO: Something Value, In PM Network, volume 25, número 8, página 34. Project Management Institute, 2011.
- PMI. The State of the PMO 2010, PM Solutions, In PM Network, volume 25, número 8, página 38. Project Management Institute, 2011
Sobre o Colunista:
Carlos Magno da Silva Xavier (Doutor, PMP), Diretor do Grupo Beware – Eleito, em 2010, uma das cinco personalidades brasileiras da década na área de gerenciamento de projetos. É autor/coautor de 14 livros, Doutor em Administração pela Universidad Nacional de Rosário, Mestre pelo Instituto Militar de Engenharia (IME) e certificado Project Management Professional (PMP) pelo Project Management Institute (PMI). É sócio-diretor da Beware Consultoria Empresarial e professor do MBA em Projetos da Fundação Getúlio Vargas desde 2001. Sua experiência profissional, de mais de 20 anos em gestão de projetos, programas e portfólio, inclui a consultoria em várias organizações, como TIM, Marinha do Brasil, BR Distribuidora, Petrobras, Halliburton, SESC-Rio, Eletronuclear, Eletropaulo, Odebrecht, Shopping Iguatemi entre outras. E-mail de contato: magno@beware.com.br – Site: http://beware.com.br
Se você tem comentários, sugestões ou alguma dúvida que gostaria de esclarecer, aproveite o espaço a seguir.
O artigo de Carlos Magno traz importantes dados sobre o fracasso ou não de implementações de escritórios de projetos. A metade de empresas que querem implementar o PMO fracassam, pois não desenvolvem como se fosse um projeto. Confesso que não sabia da grande relação existente entre PMO e compliance, na qual so traz benefícios para as organizações.
O artigo também poderia aprofundar os motivos das implementações de escritórios de projeto não darem certo.
O artigo acima nos mostra que os PMOs contribuem diretamente para melhoras no desempenho da organização, porém 50% dos PMOs falham na primeira implantação. Desta forma o autor sugere que o a implantação de um PMO seja tratado como um projeto, onde devem ser analisados a maturidade organizacional da gestão dos projetos, programas, processos, pessoas e se PMO é visto como algo que vá agregar valor para o negócio da empresa. É importante que o presidente, vice-presidente, diretores vejam a importância desta implantação como um facilitador, visando aumentar a eficiência e eficácia da gestão. Por fim ele finaliza comentando dos 3 fatores para o sucesso de um PMO, como o patrocínio de preferência do presidente da organização, a comunicação quanto aos resultados pretendidos e alcançados e a equipe de PMO tendo a quantidade de pessoas com habilidades, conhecimento e atitude para realização desta implantação.
O artigo expõe dados importantes para a implantação de um PMO, onde antes da sua implantação, se faz necessário o seu planejamento para que assim fique claro aos patrocinadores sua necessidade de implantação e os valores que serão agregados aos projetos de uma empresa.
O artigo trás dados significativos sobre a implementação do PMO em uma organização. Ainda que alavanque positivamente os resultados de desempenho, sua presença na entidade organizacional não é garantia de sucesso e tende a falhar em 50% dos casos em sua primeira implementação. Portanto é fundamental sua atuação simultânea na governança, nos processos, nas pessoas e na tecnologia, sem deixar de lado nenhum desses pilares. Sua atuação deve ser de facilitador e integrador, cuidando para jamais deixar a impressão de que tenha função de auditor, vigia ou delator. O papel a ser desempenhado pelo PMO será definido junto à equipe da organização através de entrevistas onde o cliente deixa claro suas expectativas. É importante tratar o PMO como um projeto de melhoria da gestão de processos e projetos, com o patrocinador definido e mantendo a comunicação transparente e eficaz.
Fernanda (of.9-turma2)
A implementação de um PMO trás resultados positivos para a empresa, gerando aumento da produtividade, redução dos custos e atrasos. Porém, grande parte dos PMO’s falham na sua primeira implementação devido a importância dada em particular a governança – modos operandi de gestão organizacional exercido pelos gestores/diretores – que tem um papel essencial mas representa apenas uma das quatro dimensões de análise. O primeiro passo é criar a carteira de serviços entendendo quais serviços os clientes necessitam e verificar junto aos colaboradores a satisfação dos serviços que já são prestados. Segundo, é necessário tratar a implementação do PMO como um projeto, composto de planejamento, etapas e tempo definidos (início/fim), recursos (pessoas/ferramentas) e objetivo final.
Fernanda Braz/UNA/Guajajaras
Após o estudo do artigo Como Implantar um Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) conclui que varias implantações são fracassadas, devido o mesmo ser tratado isoladamente como ferramenta única para o gerenciamento de projetos.
Para que os projetos de implantação de PMOs tenham sucesso, é necessário conhecer as quatro dimensões fundamentais do Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólio, entender que o PMO é um prestador de serviços, que veio como um facilitador para aumentar a eficiência e eficácia da gestão, e identificar e definir os serviços que serão prestados para os futuros clientes.
Isabella Nascimento de Oliveira/UNA/Sete Lagoas