Gerenciar portfólio é otimizar valor

O gerenciamento de portfólio envolve a gestão de todos os projetos da instituição. Esse gerenciamento está diretamente interligado com o planejamento estratégico da empresa, pois além de permitir o gerenciamento de recursos empregados e permitir o desenvolvimento do balanço dos projetos, ele liga os resultados dos projetos com as estratégias organizacionais, agrupando e discriminando as principais iniciativas.

A figura abaixo mostra a complexabilidade e a importância do gerenciamento de portfólio dentro do contexto gerenciamento de Projetos.

Para melhor entendimento do processo de gerenciamento de portfólio será necessário o alinhamento de algumas definições:

• Portfólio é uma coletânea de projetos e ou programas agrupados para facilitar o gerenciamento efetivo destes trabalhos e atingir os objetivos estratégicos do negócio;
• Gerenciamento de portfólio é o gerenciamento centralizado de um ou mais portfólios, que inclui identificação, categorização, avaliação, seleção, priorização, balanceamento e autorização;
• Fluxo do processo é uma seqüência de passos necessários para o atendimento do objetivo (gerenciamento de portfólio);
• Balanced Scorecard é um modelo de avaliação e performance de desempenho;
• Processo de avaliação é uma forma de pontuação dos projetos, baseado nos objetivos estratégicos do negócio;
• Gráfico de bolhas é uma técnica gráfica que mescla as três métricas do processo de avaliação;
• Ficha de acompanhamento por objetivo estratégico é uma forma de acompanhar quais projetos estão ligados a quais objetivos estratégicos e acompanhar o desempenho do projeto;
• PMO é o escritório de projetos, onde as melhores práticas de gerenciamento são utilizadas.

Podemos descrever o fluxo do gerenciamento do portfólio da seguinte maneira:

• Todas as propostas de projetos deverão ser encaminhadas ao Escritório de Projetos em ficha padrão.
• De posse dessas fichas, o PMO dará início ao processo de gerenciamento do portfólio.
• Identificação do projeto: O PMO irá codificar a proposta.
• Análise do projeto: Etapa de entendimento da proposta. Se necessário, fazer uma reunião entre PMO e solicitante.
• Categorização do projeto: O PMO associará um único objetivo estratégico (Recursos; Cultura Interna e Capacidades; Processos Internos de Negócio; Intimidade com as Partes Interessadas) para o projeto.
• Alinhamento estratégico: O PMO preencherá a planilha Scorecard do portfólio para responder as seguintes perguntas – O projeto está alinhado com o plano estratégico? Qual a representatividade do projeto no portfólio de projetos? Caso o projeto não esteja alinhado, será encaminhado para o banco de projetos. Caso contrário, passará para a fase de categorização.
• Processo de avaliação: Nesta etapa, o PMO avaliará todos os projetos baseados em três dimensões (Tamanho; Complexidade Gerencial; Importância Estratégica).
• A dimensão Tamanho considera o escopo, o prazo e o custo de cada projeto.
• A dimensão Complexidade Gerencial considera a interdependência entre diretorias, recursos externos e envolvimento de voluntários.
• A dimensão Importância Estratégica considera novas oportunidades, sustentabilidade financeira e ampliação de oferta.
  • Priorização: Baseado no processo de avaliação, o PMO fará o gráfico de bolhas. Toda a documentação reunida até o momento será apresentada ao comitê que priorizará os projetos. Os projetos não priorizados irão para o banco de projetos e os priorizados farão parte do portfólio.
  • Todos os projetos do portfólio terão seus indicadores de desempenho acompanhados pelo PMO.

Com o correto gerenciamento do portfólio as empresas tem maior facilidade para apoiar as tomadas de decisões, mantém a visibilidade das principais informações dos projetos e emite alertas quando o projeto apresenta um status crítico.

Referências

CASAES, Júlio; NEIVA, José; BORGES, Fernanda. Modelo de Gerenciamento de Portfólio de Projetos PMI-DF. Apresentado no VII Encontro Internacional de Gerenciamento de Projetos. Brasília: 2005.

VARGAS, Ricardo Viana. Conceitos Básicos de Gerenciamento de Portfólio. Abril 2009.

Sobre a Colunista:

Fernanda Guimarães Borges, mestre em Engenharia Mecânica e graduação em Engenharia Mecatrônica pela PUC_Minas, Pós-graduada em Gestão de Projetos pela X-25. Atuou como engenheira de projetos e PSO da regional Centro-Oeste, pela Votorantim Cimentos. Trabalha há seis anos na área de planejamento e controle de engenharia, em empresas como SNC-Lavalin e atualmente na Worley Parsons. Professora da instituição Faculdade Pitágoras para os cursos de Engenharia Civil, Engenharia Mecânica e Engenharia de Produção e Professora do IETEC no curso de Planejamento de Engenharia e Engenharia de Custos e Orçamentos.

E-mail de contato: fer_borges@hotmail.com

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