Líder: Aquele que empodera seu time

Eu nasci no ano de 1980 e para alguns especialistas pertenço a “famigerada” Geração X. Para outros a geração X não termina em 1980 e sim em 1979. E pra mim, sabe o que isso tudo significa? Nada. Nos longínquos anos 70 e 80 as organizações ainda trabalhavam massivamente em um sistema que era comumente conhecido como “manda quem pode, obedece quem tem juízo”(lembra dele? Se nunca ouviu falar disso, pergunte a seus pais), divididas em “silos” e engessadas dentro de um belíssimo controle hierárquico que separava os deuses da plebe e fazia com que os gerentes acordassem todos os dias, se olhassem no espelho e dissessem: “você é quem manda, cara”. Do outro lado estavam os empregados (hoje chamados de colaboradores por muitas empresas), pais de família que acordavam todos os dias, olhavam para o espelho e diziam: “vamos ao trabalho para poder pagar as contas”.

Naquela época a busca pelo emprego dos sonhos estava muito mais pautada em estabilidade e continuísmo, pouco se pensava em inovação e novos desafios dentro ou até mesmo fora da organização empregadora. Obviamente não podemos culpar apenas os trabalhadores da época por este conformismo, as estruturas organizacionais construídas sobre uma cultura taylorista também os podavam e deixava muito claro quem estava ali para mandar e quem estava para obedecer. Mas o tempo passou, o mundo mudou assustadoramente rápido e novas gerações vieram com novas ideias e propósitos. O emprego dos sonhos já não é mais aquele que traz estabilidade e continuísmo e sim aquele que desafia a melhorar continuamente, que abre oportunidade para expor pontos de vista contraditórios e se sentir parte de algo maior, verdadeiramente importante. Essa nova geração não quer chefes que imponham o que deve ser feito, eles querem líderes, facilitadores que falem a sua língua e os oriente, os guiando da forma que o que precisa ser feito, seja feito por mérito conjunto.

O Management 3.0, um ideal de gestão do qual já tratei aqui em outro artigo, diz que “a gestão é tão importante que não pode ficar apenas na mão dos gestores”. Compartilhar a gestão com o time é algo que tem mostrado resultados incontestáveis em várias organizações mundo a fora. Isso não exime o gestor do seu papel primordial que é o de integrar e facilitar o trabalho da sua equipe, removendo obstáculos e os conduzindo no caminho correto, onde os objetivos são alcançados. Não só o Management 3.0 mas o próprio Scrum traz esse mesmo propósito de empoderamento às equipes de projeto. Logicamente não vamos entrar aqui na discussão em relação ao auto-gerenciamento das equipes, no qual o Scrum propõe como princípio básico, até porque se tem algo que é comumente questionável por alguns “agilistas” e quase a totalidade dos “tradicionalistas” é que isso não é possível dentro da realidade empresarial dominante, principalmente no Brasil.

Certa vez, conversando com um amigo de longa data que é Gerente de TI em uma grande multinacional, fui questionado sobre os benefícios de empoderar equipes de trabalho. Ele me perguntou: “o que vai adiantar empoderar minha equipe se eles próprios preferem que eu delegue tarefas e cobre resultados?”. Eu respondi: “há uma diferença entre preferir e estar acostumado a fazer determinado tipo de coisa. Como você sabe o que eles preferem se nunca lhes foi dada a oportunidade de serem empoderados?”. O Jeff Sutherland, um dos criadores do Scrum, escreveu em seu livro Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time que muitos gestores não empoderam suas equipes por mesquinhez, por medo de perder espaço e relevância dentro da sua eterna zona de conforto na estrutura hierárquica das organizações. Talvez isso explique porquê tantos bons talentos e boas ideias são reprimidas e escondidas da alta direção dentro dos times por alguns gestores.

Você deve estar se perguntando “o que esses gestores estão fazendo de errado? Por que eles teriam que empoderar seus times sabendo que podem perder o posto para algum deles? Eu faria o mesmo”. Essa pergunta foi proposital, já que a mesma foi feita a mim de verdade, na semana passada. Eu poderia te responder com outras perguntas:

Quem disse que algum gestor perde posição para alguém? Qualquer pessoa que ocupe cargo de liderança não perde o posto para outra pessoa e sim para si mesmo.

Qual a sua intenção em um dia se tornar um gerente ou diretor? Se acomodar e passar os dias brincando de comando e controle? Porque se for isso, fatalmente você será substituído em algum momento por alguém que está se preparando melhor enquanto sua preocupação e se manter no status quo.

Enquanto você pensa nas respostas, vou te dar alguns dados interessantes. Equipes que são estimuladas ao pensamento criativo por seus líderes têm uma redução de aproximadamente 85% no tempo de resposta para resolução de problemas. Líderes flexíveis, que criam uma relação de empatia com sua equipe, reportaram um aumento médio de 60% na produtividade diária dos times. Equipes que trabalham sob o regime de comando e controle são, geralmente, desmotivadas e imparciais. Têm medo de errar e assim não tentam fazer melhor. Os que pensam em melhorias e novas ideias não se sentem desafiados porque sabem que não terão espaço e muito menos reconhecimento. Além de correr o enorme risco de ter o produto da sua ideia patenteada pelo seu gestor como ideia dele (algo corriqueiro em muitas empresas).

Não há como ter o respeito e o engajamento do seu time sem que você se coloque no lugar de cada um dos seus colaboradores, sentindo suas dores e os orientando para que o caminho dos objetivos seja o menos sinuoso possível. Dar voz a sua equipe não irá silenciá-lo e sim amplificará as possibilidades de todo o time. Pense nisso antes de falar baixinho ao terminar de ler esse artigo a frase: “que porcaria!”.

Sobre o autor:

Wagner Borba, Gerente de Projetos da Tecnoset IT Solutions. Graduado em Gestão da Tecnologia da Informação pela FG/Laureate International Universities de Pernambuco e MBA em Gestão de Projetos pela Universidade Estácio de Sá. Possui certificado Project Management Professional (PMP®) pelo PMI, Certified ScrumMaster (CSM®) pela Scrum Alliance, International Product Owner Foundation (IPOF) pela Scrum Association e Lean Six Sigma Yellow Belt (SSYB). Possui 10 anos de experiência em projetos nas áreas de Telecomunicações e Tecnologia da Informação em empresas multinacionais como Alcatel-Lucent, Isolux Corsan e Huawei Technologies, atuando em projetos de grande porte para as maiores operadoras de telefonia do país. Também atuou como consultor em gerenciamento de projetos para empresas das áreas de TI, Saúde Ambiental, Construção Civil e Logística. Hoje atua com projetos de TI e Serviços voltados para o setor público e preside o Conselho Fiscal do PMI-PE. Email de contato:  wagner.borba@pmipe.org.br/   wborbaconsultoria@gmail.com.   Site: http://escopodefinido.com