Publicado em 31/07/2018
Basta uma simples pesquisa em sites de busca e você vai encontrar inúmeras definições sobre orçamento, diferentes em cada um dos seus contextos. Que palavra sintetiza melhor a ideia de gestão do que Orçamento (apesar de sabermos que gestão não se resume apenas ao dinheiro)? O economista inglês Arthur Pigou (1877 – 1959) disse uma frase que é uma das que mais gosto sobre o assunto:
“Ter lugar para cada coisa e ter cada coisa em seu lugar, eis o orçamento mínimo”
Todo e qualquer projeto precisa de uma estimativa (para que seja avaliada sua viabilidade) e de um orçamento (para que seja executado). O orçamento de um projeto é composto pelos custos estimados de cada atividade mais uma reserva de contingenciamento, devido às incertezas inerentes a ele. O reserva de contingência é o bolsão de ar que geralmente livra o projeto dos impactos causados pelos seus percalços.
É claro que não estou aqui criticando a reserva de contingência, ela é essencial e não brota do nada. Essa contingência tem um propósito muito nobre e alheio ao desejo das partes interessadas, do Gerente e do Patrocinador do projeto, já que é incluída no orçamento para tratar os impactos dos riscos residuais (ou pelo menos, deveria). Quando falamos em riscos de um projeto, muitas vezes esse assunto não é levado tão a sério como deveria, já que esses riscos (que precisam ser quantificados) incidem não só sobre o orçamento mas também sobre o tempo do projeto. Portanto há uma relação intrínseca entre risco, orçamento e prazo, não há como dissociar uma da outra.
A crítica que sempre faço é referente a como alguns profissionais calculam a reserva de contingência no orçamento do projeto. Para que isso seja feito da melhor forma é indispensável que os riscos sejam prontamente identificados, tratados e quantificados. Quanto mais sabemos sobre os riscos de um projeto menor é a necessidade de injetar na reserva de contingência. O problema é que, para alguns, dá uma preguiça danada correr atrás de riscos durante o planejamento. Alegam tempo curto para planejar, outros sequer consideram realizar planejamento dos riscos, e aí é que mora o problema que trago à luz neste artigo. Em algumas organizações, por padrão (muitas vezes desconhecidos da alta gestão), é estipulado um percentual “x” para reserva de contingenciamento. Na maioria das vezes essa informação sequer é descrita no orçamento do projeto como contingência, até porque a reserva de contingência é diferente da reserva gerencial (que atende a eventos pontuais, não necessariamente atrelados à riscos). A contingência é parte do orçamento, a gerencial não. Contudo, muitas organizações consideram o percentual sobre o orçamento total como contingência.
Durante o desenvolvimento do meu TCC do MBA em 2016, como parte do conteúdo, realizei uma pesquisa com 35 gerentes de projetos nas regiões nordeste, sudeste, norte e centro-oeste. Um dos pontos da pesquisa buscava entender o comportamento dos gerentes de projetos durante a fase de planejamento dos seus projetos. Os números me espantaram no que diz respeito ao percentual de tempo dedicado por cada GP e equipe para identificar e tratar os riscos. O resultado é que os entrevistados dedicaram em média 12% do tempo total de planejamento no gerenciamento dos riscos, o que para atender as reservas de contingência de duas das principais restrições (custo e tempo), é muito pouco e é exatamente por isso que essas reservas são muito mal dimensionadas.
Quando somos incumbidos de gerenciar um projeto temos que ter em mente que não estamos brincando de adivinhação. O orçamento de um projeto é um ativo documental extremamente importante e depender do empreendimento, um projeto mal dimensionado pode trazer consequências ruins. Se ilude aquele que pensa “Ah, vou colocar uma gordura maior aqui e lá no final eu ainda vou pagar de gatão por que consegui economizar”. Definitivamente, não pense dessa forma. Isso pode se voltar contra e dar a impressão de que você infla propositalmente o projeto. Há princípios éticos no gerenciamento de projetos que obriga o Gerente de Projetos a ser o mais transparente possível com as partes interessadas. Toda e qualquer reserva precisa ser justificada para que possa ser entendida e apreciada da melhor forma.
Lembre-se que a reserva de contingência é “um maço de velas”, você só vai utilizar se faltar luz. Ela está ali para ser utilizada em caso de ocorrência de riscos residuais, mais como um “cheque-especial” e menos como “bolsa-folha-nossa”. É preciso ter responsabilidade no dimensionamento e no uso, mas principalmente no dimensionamento.
Sobre o autor:
Wagner Borba, Gerente de Projetos da Tecnoset IT Solutions. Graduado em Gestão da Tecnologia da Informação pela FG/Laureate International Universities de Pernambuco e MBA em Gestão de Projetos pela Universidade Estácio de Sá. Possui certificado Project Management Professional (PMP®) pelo PMI, Certified ScrumMaster (CSM®) pela Scrum Alliance, International Product Owner Foundation (IPOF) pela Scrum Association e Lean Six Sigma Yellow Belt (SSYB). Possui 10 anos de experiência em projetos nas áreas de Telecomunicações e Tecnologia da Informação em empresas multinacionais como Alcatel-Lucent, Isolux Corsan e Huawei Technologies, atuando em projetos de grande porte para as maiores operadoras de telefonia do país. Também atuou como consultor em gerenciamento de projetos para empresas das áreas de TI, Saúde Ambiental, Construção Civil e Logística. Hoje atua com projetos de TI e Serviços voltados para o setor público e preside o Conselho Fiscal do PMI-PE. Email de contato: wagner.borba@pmipe.org.br/ wborbaconsultoria@gmail.com. Site: http://escopodefinido.com
O artigo reforça a função da reserva de contingência, que deve ser um orçamento definido para cobrir as ameaças identificadas e que não podem ser eliminadas, e não criar uma gordura para eventuais falhas de planejamento ou uma artimanha para aumentar o lucro.
Legal a informação da pesquisa, que informa estatisticamente a média de tempo dedicado à identificação dos riscos. Poderia ter uma estratificação diferenciando o tempo médio dedicado em projetos bem-sucedidos comparados à projetos que tiveram resultados abaixo do esperado, assim com um modelo e algumas dicas de como modelar a reserva de contingência.
De todo modo, gostei do artigo por não apoiar a estratégia de utilizar um percentual aleatório baseado no custo total do projeto.