Como acertar na mosca os custos dos Projetos EPC

Introdução

De imediato preciso alertar a você, caro leitor, que aqui não há a pretensão de apresentar uma receita de bolo, de tal forma que nunca mais você terá problemas na elaboração dos seus orçamentos, controle, de tal forma que o previsto seja exatamente o realizado.

Então como acertar? A primeira ação é você abolir do seu processo de elaboração dos custos, a cultura de que o que foi previsto será exatamente o que será executado.  Pode parecer bobagem, mas sempre existe alguém que acredita que fazer a elaboração dos custos é criar uma bola de cristal, ou um portal do futuro, onde será colocado, em centavos, o valor hoje, que será praticado amanhã.

Atente-se ao fato de estar estimando os custos do projeto, e que conforme diretrizes de mercado ou da própria empresa haverá uma variação desses números.

Custos em Projetos de Engenharia, Aquisição e Construção.

Você deve estar se mexendo na cadeira e pensando, que na verdade, na grande maioria das vezes, o problema é que os custos ultrapassam o limite de variação permitido. Vejamos pelo menos cinco razões para que isso ocorra:

1. Entendimento incorreto do escopo: Várias são as razões que provocam esse fato, como por exemplo:

• • Especificações Técnicas mal escritas, isto é, com textos  confusos e/ ou com estrutura ruim levando ao entendimento pobre do serviço.
  • Estrutura Analítica do Projeto omissa
  • Análise feita por especialista inadequado para o tema

2. Supor/chutar ao invés de estimar: O custo não foi estimado e sim os números foram atribuídos através de suposições. Estimar é usar de ferramentas para se chegar a um número, como por exemplo, parâmetros existentes, dados históricos, projetos semelhantes.

3.Custos levantados por apenas uma pessoa: Apenas uma pessoa trabalhou no assunto e não uma equipe multidisciplinar, o que pode levar a números conservadores ou otimistas, isto é, fora da realidade do projeto.

4. Utilização incorreta dos dados históricos: Os custos de projetos semelhantes são adotados na íntegra, sem que se resguardem as diferenças e particularidades e também sem que se aplique a correta atualização monetária e da data base dos valores.

5. Não fazer análise de risco: Não saber quais são os riscos que a empresa está sujeita, ao assumir o objeto que está sendo orçado, por si só já poderíamos considerar um risco! A falta de análise de riscos, ou apenas identificá-los em apontar os riscos, por exemplo, de transferência, redução do risco ou a verba para caso ele ocorra.

Ainda que possa parecer estranho em um primeiro momento, saber controlar os custos também é uma forma de aumentar o acerto. Isto porque, no momento em que você elabora a sua estimativa de custos é fundamental que ela seja bem registrada, para que seja adequadamente comparada com o realizado, pois caso contrário, a falta de aderência entre os dois momentos, pode levar a conclusão que o problema está nos custos do projeto, quando na verdade pode esta na forma do seu registro, e não no número em si. Por exemplo, criar uma contra macro, quando na realidade ela será comparada no detalhe.

Podemos concluir então que para aumentar as chances de não haver desvio maior que o estabelecido, pode-se adotar as seguintes ações:

1. Em caso de dúvida e após avaliação estratégica da situação: Pergunte ao dono da Especificação Técnica e/ou Termo de Referência se o seu entendimento acerca do escopo está correta.
2. Elaboração da Estrutura Analítica do Projeto (EAP): para que o escopo seja bem compreendido pela equipe e possa ser detalhado o suficiente para auxiliar nessa compreensão e em um passo seguinte estimado financeiramente. Outra vantagem de utilização da EAP é conseguir separar o orçamento em alguns grupos/fases do empreendimento, o que pode facilitar a orçamentação.
3. Que seja estabelecido um critério para a estimativa da EAP, ainda que com aplicação de mais de um tipo de estimativa, por exemplo, análoga para um grupo de atividades e paramétrica para um grupo de pacotes de trabalho. Ratificando que para cada estimativa feita, deverá ser feito o registro de como se chegou aquele número (dados históricos com correção, explicitando o índice aplicado, orçamento, consulta à opinião especializada, etc.).
4. Que a estimativa dos custos do projeto seja validada por uma equipe multidisciplinar composta por no mínimo quem fez e alguém da alta administração.
5.  Que haja um amplo esclarecimento, para os envolvidos na elaboração do orçamento e/ou consolidação, sobre como utilizar os dados históricos e todas as particularidades em sua aplicação especialmente como utilizar e como atualizar financeiramente.
6. Realize a Visita Técnica para melhorar a avaliação da real situação existente, seja em relação a logística, e a condição do empreendimento propriamente dito, caso não seja um Greenfield.
7. Faça uma análise de risco. Avalie quais são os riscos envolvidos no empreendimento e como a empresa irá lidar com eles (evitando o risco, transferindo, compartilhando) e estimando o custo para a decisão tomada.

Conclusão

Não há como ignorar a realidade de como os orçamentos são preparados. Muitas das vezes o prazo entre o recebimento do Termo de Referência/Edital e a entrega da proposta comercial é muito curto. A diretoria acaba por decidir que a visita técnica é custo de proposta desnecessário. Por outras tantas vezes, a equipe técnica não pode alocar homem/hora na etapa de elaboração da proposta.

O que poucos entendem é que as mazelas criadas, na etapa de proposta, sempre contaminam as fases seguintes do empreendimento e também de novas propostas. Afinal, um orçamento mal estabelecido na fase de proposta, será uma base de orçamento ruim para ser trabalhada na fase de execução do empreendimento. Se a proposta mal orçada for usada para novos empreendimentos, como dados históricos, lá se vão os problemas para a nova oportunidade também.

Empresas que estão obtendo bons resultados financeiros em seus empreendimentos perceberam a importância do planejamento financeiro, ainda na fase de viabilidade, e também admitem que algumas decisões nesta etapa, possuem muito mais o caráter de investimento do que de custo!

Referências:

PADOVEZE, Clovis L. Planejamento Orçamentário. São Paulo: Editora Cengage Learning, 2008

PMI – A Guide to the project management body of knowledge (PMBOK©  Guide) – Fifth edition, 2012.

SALLES, Carlos A. C. Jr. et al. Gerenciamento de riscos em projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2007, 160 p. (Publicações FGV Management, série Gerenciamento de Projetos)

Sobre a Colunista:

Shirlei Querubina é formada em Administração de Empresas pela PUC-Minas e MBA em Gestão de Projetos pela FGV. Atua há 16 anos no mercado de geração e transmissão de energia pela empresa Sinergia Engenharia e Consultoria, sendo os últimos 08 como Gerente de Projetos. Professora no Ietec-MG  nos cursos de Gestão de Projetos em Construções e Montagem, Engenharia e Custos e Orçamentos e Engenharia de Planejamento.

E-mail de contato: squerubina@gmail.com

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