Comunicando-se com eficácia com os stakeholders

Resumo

A realidade dos empreendimentos e dos projetos ficou mais difícil, exigindo que os gerentes de projeto comuniquem com eficácia durante o processo de gestão de seus projetos. Trata-se de mudanças significativas dentro das empresas. Passam a ser observados não apenas como puramente gerentes de projetos e com objetivos intrinsecamente ligados ao projeto, mas como comunicadores de seus objetivos, com responsabilidades econômicas, sociais e ambientais, na busca pelo melhor desenvolvimento de seus projetos. Com isso, devem incorporar ou acomodar em suas estratégias os interesses e aspirações de todos os atores que com o projeto se relacione ou interage, direta ou indiretamente. Torna-se necessário mapear, identificar, analisar e classificar esses atores, ou partes interessadas (stakeholders), para que possam ser incluídos na estratégia global do projeto, sendo então geridos como componente de negócios e projetos. Assumir o conceito de partes interessadas proporciona aos projetos a possibilidade de gerenciar as expectativas dos impactos da interação que se estabelece com os diferentes stakeholders, dentro ou fora do projeto e que interfere com suas estratégias. Além disto, possibilita a geração de um plano de comunicação com uma freqüência mais assertiva, de acordo com o risco de influência e interesse de cada parte interessada.

O processo de gerenciamento de stakeholders vem se tornando objeto de vários estudos e ganhando espaço junto aos processos de gestão de projetos, principalmente a partir dos anos 90. O próprio PMBOK, em sua quarta edição, introduziu um capítulo exclusivo para tratar do tema. A despeito desses avanços nos estudos teóricos do tema, percebem-se dificuldades em sua prática. Pretende-se, com este artigo, a partir de experiências vividas, notadamente observadas junto à gestão de projetos de indústrias extrativas, identificarem diferenças entre teoria e prática, com vistas a contribuir para a correção do curso e conseqüente êxito do projeto. A partir disto, pretende-se cruzar o risco envolvido com parte interessada junto ao plano de comunicação, de forma a possibilitar um correto estabelecimento de qual informação e quando cada parte interessada necessita de acordo com o grupo de risco. Para isso, o trabalho identifica previamente a abrangência do termo stakeholder e as diversas linhas de pensamento a respeito do tema, apontando suas convergências. Aponta o entendimento a respeito do significado de gerenciamento de stakeholders e passa à observação dos desvios dos projetos, concentrando-se, principalmente, em suas possíveis causas.

1. Introdução

Embora tenham sido os acionistas (shareholders) o primeiro e mais constante grupo de interesse de uma empresa identificado pela teoria de administração, foi com a ampliação do entendimento acerca do que é e quem compõe os chamados grupos de interesses que o tema pode, finalmente, ser inserido na agenda e nas metodologias de gestão de projetos.

O termo stakeholder surgiu em 1963 em uma consultoria realizada pelo Stanford Research Institute, como uma maneira de descrever um grupo de pessoas e organizações que não são acionistas, mas que, sem seu suporte, a empresa pode deixar de operar ou existir. (Mendelow 1987, p 177 apud Patton 1997). Ganhou espaço, sobretudo quando o americano R. Edward Freeman utilizou-o em seu livro “Gerência estratégica: Uma aproximação da parte interessada”.

Os estudos organizacionais passaram a buscar entender e discutir as implicações dessas relações (Freeman, 1998). Vários autores trabalharam sobre o tema, provocando aparentemente uma diversidade de visões que, no entanto, acabam se diferenciando quase que apenas pelo grau de importância com que os stakeholders são identificados por uma empresa. Autores como Atkinson e Waterhouse (1997), Shankman (1999) acreditam que a importância dos stakeholders é determinada pelo grau de contribuição para a performance organizacional (apus Campos 2010). Nessa análise percebe-se que a performance organizacional é considerada sobre o viés da geração de lucro, o que significa que os acionistas são considerados em primeiro lugar, sendo os demais stakeholders considerados na medida em que possam contribuir para a geração de lucros. No outro grupo estão autores como Freeman (1984,1998), Donald e Preston (1995), Jones (1995), Metcalfe (1998) e Moore (1999) que consideram que o objetivo das organizações é atender aos interesses de todos os stakeholders, não havendo interesses mais ou menos legítimos. (Campos, 2010).

Os stakeholders (ou partes interessadas) eram vistos como uma comunidade de referência, com base num critério de identificação do tipo econômico, político, social, etc. Esse critério introduz a delimitação dos contornos de grupos, aos quais os atores sociais poderiam pertencer, sem que tivessem de se excluir de qualquer outro grupo, permitindo que um indivíduo pudesse ser ao mesmo tempo, cidadão, acionista, empregado, fornecedor e cliente, inserindo-o assim, numa perspectiva de multi stakeholder e em uma sociedade em rede. (Ferrary et Pesqueux, 2004).

A partir da observação da gestão de projetos realizada especialmente dentro de projetos de indústrias extrativas, encontram-se indicativos de que os dois grupos de pensamento estão se aproximando. Isso porque, na medida em que se identifica que qualquer stakeholder pode influir na geração de lucro de uma empresa – e isso é possível- todos eles se tornam de equivalente interesse da empresa. Na última década não foram poucos os casos em que se identificaram projetos que foram postergados ou operações de empresa paralisadas por ações de stakeholders os mais variados – comunidades organizadas, instâncias ligadas à estrutura judiciária, a exemplo dos ministérios públicos, imprensa, organizações ambientalistas. Na medida em que um projeto postergado ou uma operação paralisada impacta diretamente na geração de recursos da empresa – e estamos falando da ordem de alguns milhões de dólares por dia -, fica claro o alcance que a ação pode ter sobre a empresa. “Mineradora apresenta enorme agilidade na obtenção de licenças ambientais para a construção de novas usinas; “Companhia de papel e celulose perde 11 mil hectares de terras reflorestadas para comunidades indígenas sem nenhuma restituição monetária”, “Empresa de pesquisas agrícolas tem seus laboratórios destruídos em zona rural do país” são alguns fatos reportados na mídia brasileira que ilustram o contexto das afirmativas. (apud Terra, 2010).

Em sua quarta edição, o PMBOK traz como um de seus novos processos, a identificação dos stakeholders (10.1 – Identify Stakeholders). Sob o âmbito da gestão de projetos, a importância desse processo explica-se pela evolução do conceito de projeto de sucesso. Segundo Kerzner, existem três períodos de maturidade em projetos: Período Tradicional (1960-1985), Período de Renascimento (1985-1993) e Período de Gestão Moderna (1994-…). No período tradicional, o conceito de sucesso de projeto estava estritamente relacionado ao atendimento dos requisitos técnicos, ou seja, atendimento pleno às especificações acordadas, não importando o custo ou prazo. No período do Renascimento nos defrontamos com o aparecimento do triângulo de ferro da gestão de projetos, ou seja, o conceito de sucesso de projeto estava relacionado não somente ao atendimento às especificações técnicas, mas atendê-las dentro do prazo, custo e qualidade acordados. No período moderno da gestão de projetos, o atendimento a prazos, custos, qualidade e requisitos técnicos são importantes, mas também fundamental é atender às expectativas de todo os stakeholders, sejam externos, internos.

2. O gerenciamento de stakeholders: a construção de uma comunicação eficaz

Algumas definições teóricas, como por exemplo, a de Freeman (1998), não apresentava precisão, pois confundia duas classes diferentes de stakeholders e implicava uma gestão diferenciada para cada uma delas:

• aqueles que poderiam afetar a organização – partes interessadas;
• aqueles que poderiam ser afetados pela organização – partes não interessadas.

Percebeu-se, no entanto, que as partes não interessadas também deveriam ser consideradas nas decisões de gestão, não porque elas tivessem legitimidade legal na organização, mas pelo impacto que podiam exercer sobre o desempenho da organização, ou pelos interesses legítimos que podem representar na sociedade da qual fazem parte.

Definida uma convergência de entendimentos entre a necessidade de se identificar e gerenciar stakeholders e que eles sejam percebidos da forma mais ampla possível partiu para a etapa de como fazê-lo. De forma geral, as metodologias acordam no processo de identificação dos stakeholders que parte de um levantamento quantitativo e qualitativo dos mesmos, determinando-se ainda os interesses, expectativas, influência, impactos dos mesmos em relação ao projeto. Feito esse mapa, pode-se partir para a definição de uma estratégia de abordagem que pretende não só gerenciar as expectativas dos interessados, mas também minimizar o impacto de obstáculos identificados, construir coalizões e parcerias para aumentar a possibilidade de êxito do projeto. Ou seja, o gerenciamento de stakeholders busca uma ação proativa.

Pois, se fica acordada a identificação dos stakeholders, o processo para fazê-lo e ainda determina-se a importância estratégica da abordagem aos mesmos, o que falta ao processo para atingir um ponto de êxito? A observação da prática de projetos de indústrias extrativas aponta pelo ou menos três desvios na experiência brasileira. O primeiro dele diz respeito ao momento em que o trabalho deve ser iniciado.

3. O Mapeamento e o relacionamento com os stakeholders

Tipicamente, o mapeamento de stakeholders é entendido como o processo de identificação de todas as pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto ou que podem exercer influência sobre o mesmo, constando esse entendimento do PMBOK, quarta edição. Deve-se, no entanto, ampliar a forma de discriminar, para além dos grupos já citados, os atores a serem gerenciados, incluindo-se um terceiro grupo, caracterizado pelos atores com os quais o empreendimento possui responsabilidades, seja de ordem legal, financeira ou operacional.

No entanto, se partirmos para uma forma diferenciada de se executar o trabalho, trataremos da inclusão de uma etapa que, dificilmente é vista nos mapeamentos de stakeholders. Esse cuidado possui alta relevância para o processo de diálogo que estabelecemos com os atores, pois à medida que definimos estratégias de dialogo e meios de comunicação com cada grupo, precisamos saber que há zonas de interseção entre elas, já que isso pode significar serem necessárias abordagens diferenciadas para os atores que aí se localizam. Não observá-las pode induzir a conflitos que podem prejudicar a condução do diálogo com os diversos stakeholders, impactando negativamente o andamento do projeto.

Por fim, tratamos ainda de um terceiro desvio que identificamos na prática da gestão de stakeholders. Trata-se da continuidade dos processos. O que se observa é que as empresas, seja com equipes próprias ou terceirizadas, investem no processo de mapeamento e chegam bem até o ponto em que desenham sua matriz de relacionamento classificando seus stakeholders por poder, influência, legitimidade, bem como definindo a estratégia de comunicação a ser adotada na medida em que o dialogo vai se aprofundando. A partir deste momento observa-se comumente uma desaceleração ou, em alguns casos, o abandono do processo.

Como causas, identificam-se claramente duas situações, ambas relacionadas com um processo de transição. Em casos em que até este ponto o trabalho tenha sido realizado por equipe terceirizada é comum que, neste momento, no qual o diálogo deve passar a ser conduzido prioritariamente por atores da própria empresa, haja uma dificuldade da equipe – mesmo tendo sido envolvida durante todo o processo – de assumir sua condução.

Além disso, passar do planejamento para a prática exige das empresas o envolvimento de não um ou dois profissionais, mas de uma equipe, formada por stakeholders internos os mais diversos e que, nem sempre, assumem funções ou apresentam qualificações que lhe são requeridas para dialogar com a pluralidade de stakeholders. O mais comum é que o processo acabe ficando a cargo de profissionais ligados às áreas de comunicação ou de responsabilidade social o que provoca uma desaceleração e esvaziamento do processo.

4. Priorização de Grupos de Stakeholders de acordo com: Interesse x Influência

A seleção e priorização das partes interessadas é importante para se desenvolver estratégias de acompanhamento dos envolvidos e seus interesses. O ranking (ou priorização) aponta onde os esforços devem ser aplicados inicialmente ou com mais intensidade, de modo a principalmente antecipar ações preventivas antes que se tornem necessárias ações corretivas (muitas vezes mais caras e que refletem negativamente na imagem da empresa ou instituição).

O processo de seleção se inicia estudando o entorno do projeto e quais são os principais envolvidos. Para isso é necessário um estudo muito a fundo da documentação do empreendimento com o intuito de se ter o maior e mais completo número de partes que seus interesses possam ser afetados pelo projeto de maneira positiva ou negativa.

A seguir, alguns documentos ou locais para levantamento e seleção dos principais stakeholders:

– Memorial descritivo do empreendimento;
– Análise de Pré-viabilidade ou Viabilidade Técnica e Econômica do Empreendimento;
– Websites governamentais (do país, província ou estado, município ou condado);
– Contrato ou Especificação de Compra
– Anexos ao Contrato ou documentos da fase de licitação dos serviços

Após a identificação dos stakeholders, faz-se análise daqueles que serão efetivamente acompanhados e seus interesses gerenciados. A identificação é precedida de uma classificação que poderá ser da seguinte forma (por exemplo):

– Patrocinador;
– Cliente;
– Gerenciadora;
– Empresa;
– Parceiros Comerciais;
– Fornecedores;
– Órgãos Ambientais;
– Município;
– Comunidade;
– Segurança e Saúde no Trabalho.

Determinado e selecionado, bem como categorizado, cada stakeholder deverá ser avaliado para ponderar o nível de atenção quanto a seus interesses e assim gerar o índice de atenção. O ranking será gerado após os seguintes fatores serem avaliados:

– Grau de interesse (alto, médio ou baixo)
– Grau de influência e poder (alto, médio ou baixo)
– Localização geográfica (alto, médio ou baixo)
– Potencial de conflito (alto, médio ou baixo)

Ao final tem-se o ranking estabelecido (conforme tabela 1) e será possível estabelecer o plano de ação para acompanhamento de cada parte interessada avaliada.

O ranking irá gerar um painel de controle apontando a distribuição dos stakeholders e o seu grau de atenção requerido (ver figura 1). No exemplo da figura 1 temos 9 stakeholders necessitando alto nível de atenção, 27 com médio nível e 19 com baixo nível de atenção requerida.

Após todo o processo de ranking os stakeholders se encontrarão priorizados. Importante dizer que esse trabalho deverá ser atualizado com determinada periodicidade pois os interesses podem sofrer mudanças, havendo assim necessidade de se intensificar novas estratégias. A figura 2 apresenta o fluxograma para realização da priorização (ranking).

5. A Construção de um Plano de Comunicação baseado em Grupos de Risco de Stakeholders

A seleção e priorização dos stakeholders será a primeira entrada para o Plano de Comunicação do Projeto. Essa importância é devida pois se não se estabelecer com quem comunicar, com qual periodicidade e qual o tipo de informação, alguma parte interessada poderá ser deixada de lado e isso irá trazer prejuízos ao projeto.

Após determinado o plano de comunicação, por meio de uma análise daqueles stakeholders onde o nível de atenção com eles deverá ser alto define-se de quanto em quanto tempo, ou seja a freqüência, de atuação com esses stakeholders. Aquelas partes interessadas que merecem alto nível de atenção deverão ser consultados e acompanhados com maior freqüência do que aqueles com médio ou baixo nível.

A comunicação se tornará eficiente e adequada para que os interesses do projeto possam ser geridos adequadamente e algum esquecimento ou falta de acompanhamento de determinado stakeholder não venha a se tornar grande problema e possa até mesmo paralisar o empreendimento.

Conclusão

Considerado ainda como um novo componente dentro das metodologias de projetos, o gerenciamento de stakeholders vem ganhando importância estratégica dentro do processo. Embora ainda não seja uma prática generalizada entre as empresas, já deu causa a experiências suficientes para permitir identificar alguns desvios na prática que vêm prejudicando seu êxito. O início do processo de gerenciamento de stakeholders (ou de diálogo) em momento posterior ao início do projeto, a falta de identificação das redes de relacionamento e dos pontos de inserção dos grupos de stakeholders e a dificuldade de avançar do planejamento do diálogo para uma prática sistematizada e contínua são desvios observados. Para, além disso, tudo cabe ressaltar o importante papel que possuem os gerentes de projeto na condução deste processo. Cabe a eles buscar a convergência de interesses e de ações dos stakeholders internos ao projeto para que a equipe, em conjunto, possa também garantir que os grupos externos estejam devidamente envolvidos e contemplados no processo. Aí sim chegaremos a uma boa equação para êxito do projeto.

O artigo buscou apresentar um case real para a gestão de stakeholders como ferramenta importante para o gerenciamento do projeto. A comunicação como principalmente trabalho e atividade do Gestor é algo claro, mas como se comunicar eficazmente atingindo os interesses dos envolvidos, com certeza é o grande desafio para o gerenciamento dos empreendimentos. A proposta apresentada no artigo não traz nada de tão novo que se possa chamar de inovador e nem tão antigo que se possa dizer que nada foi incrementado, mas é um procedimento simples e de fácil implementação que tem por objetivo ajudar na transmissão das informações para o projeto.

Veja a apresentação do artigo: https://pmkb.com.br/wp-content/uploads/2017/12/pmkb_pro_015.pdf

Referência

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Sobre os Autores:

Ítalo Coutinho é formado em Engenharia Industrial Mecânica, Especialista em Gestão de Projetos e Mestre em Administração de Empresas. Gerente de Projetos e Engenharia da Saletto Engenharia. Coordenador e Professor de Cursos de Pós nas áreas de Engenharia de Planejamento, Gestão de Projetos de Construção e Montagem e Engenharia de Custos e Orçamentos. E-mail de contato: contato@italonaweb.com.br

João Carlos Araújo da Silva Neto, MsC, MBA, PMP, APMC – E-mail de contato: joaocasn@yahoo.com.br

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