Corrente Crítica e os 7 erros mais comum de um planejamento

Onde estoura uma corrente? No elo mais fraco! Ou seja, não adianta em uma organização um departamento, uma operação, uma função ser forte se seu par é fraco, pois a empresa será lembrada, marcada pelo seu elo mais fraco, onde arrebentar!

Teoria das Restrições em projetos

Em 1984 Eliyahu Goldratt escreveu o livro “A Meta” que é mandatório nos bons cursos de Administração e de Engenharia de Produção. Neste livro em forma de uma novela empresarial ele apresenta a Teoria da Restrições (TOC – Theory of Constraint) que é a base do pensamento enxuto,Lean. De forma simples a Teoria das Restrições me diz que toda empresa pode ser vista como um sistema e como um sistema este tem restrições que devem ser resolvidas para melhorar, continuamente, e dar força a empresa. Em um fluxo produtivo quando resolver seu gargalo, restrição, outro aparece em outro ponto do fluxo, mas à medida que os vamos resolvendo o fluxo de produção é acelerado. A meta para uma empresa sadia é o lucro, então o aumento da produtividade, pela eliminação de restrições traz competitividade que traz lucro.

Em Gerenciamento de Projetos, nos últimos tempos, uma novidade significativa veio com a aplicação da TOC no desenvolvimento de cronogramas. Esta proposição foi apresentada em outro livro do Goldratt intitulado “Corrente Crítica”, também escrito em forma de uma novela empresarial de leitura agradabilíssima. Todos os livros estão abaixo com link (afiliado para a Livraria Cultura).

Se olharmos para um cronograma o que temos duas restrições que cabem destaque:

• Prazo;
  
• Recursos;
  

Para prazo o que é apregoada no livro “Corrente Crítica” e tenho aplicado, sistematicamente, com sucesso é um pulmão, ou buffer, de prazo no projeto que vou explicar abaixo, sem a necessidade de qualquer plugin para tal, é simples uso de conceito aplicado. Para a questão de restrição de recursos temos a identificação no projeto da Corrente Crítica que é o caminho mais longo que o projeto passa após o nivelamento de recurso. Aqui vou desenvolver um exemplo para explicar esta identificação. Neste post não vou tratar ainda de buffer’s de convergência. Primeiro vamos conseguir fazer o básico para depois complicar!

Outro livro que recomendo sobre o assunto para quem quiser se aprofundar no assunto é o livro do Lean Project Management do autor Lawrence Leach.

Restrição tripla de um projeto para começar

Trataremos adiante da restrição de prazo e recursos de um projeto e por consequência destes dois teremos impacto em custos do projeto, conforme temos abaixo clareado na figura da restrição tripla de projetos. No equilíbrio, conhecimento e domínio da restrição tripla, que podemos transforma em números, teremos assegurado uma qualidade intrínseca no desenvolver do projeto. A necessidade de recursos de trabalho (pessoas e/ou equipamentos) está relacionado as horas necessárias para se cumprir o escopo do projeto, que é declarado graficamente em uma EAP.

O grande erro de um projeto

Pode parecer básico que não, mas normalmente se planeja um projeto para a sua data de entrega ser a data do contrato, ou seja, sem nenhuma contingência de tempo, prazo, no final, um pulmão para os imprevistos, riscos do projeto identificados ou não. Isto é loucura e eu me apavoro quando vejo um cronograma assim, 95% dos casos. Nestes casos a Gestão de Risco é tratada como ficção cientifica.

O simples uso de uma ferramenta como o Project sem conceito pode ser mais que um desastre, a lição que tiro e vejo disto. O exemplo acima é o erro mais básico. No final deste post pegando este como gancho e outros de outros post’s vou relacionar os 7 erros mais comuns em planejamento no que tange o desenvolvimento de um verdadeiro cronograma.

Momentos de inteligência de um projeto

Sempre brinco sério quando do assunto que no desenvolvimento de um cronograma temos dois grandes momentos de inteligência:

• Desenvolvimento da EAP, que é o que fazer;
• Desenvolvimento da rede de precedências que é o como fazer;

Exemplificando

Vamos trabalhar o exemplo abaixo, onde em vermelho temos as tarefas do caminho crítico, ou seja, de folga igual a zero.

Inserir uma data limite, definir um buffer de um projeto e minha abordagem

No Método, então da Corrente Crítica para garantirmos o prazo de um projeto temos que garantir que o prazo não será estourado, para isto, temos 4 fatores que contribuem a serem evitados:

• Lei do Estudante – tudo para última hora!
• Lei de Parkinson – todo tempo que é dado para uma tarefa será utilizada por esta!
• A praga da Multifarefa – multitarefa não funciona e consome mais tempo, muito bem explicado no livro do Goldratt e ainda mais depende da capacidade de autogestão do recurso. No planejamento a premissa da ordem de execução já deve ser dada!

  

  No final da quarta-feira, por exemplo:

  Como está a tarefa João? Já fiz x% da A, y% da B e z% da C. Alguém acredita que no final dos 5 dias o João vai estar com as 3 tarefas prontas? O João é bagunçado ou não tem capacidade de autogestão, pronto desastre feito!

  Como está a tarefa Pedro? Já terminei a A e estou na metade da B. Consigo verificar que o Pedro está em dia!

• Margens de segurança – para se proteger os chefes e planejadores vão engordando as estimativas a fim de se proteger e encaixar a data do plano a data do contrato, pois não sabem versar sobre riscos e necessidade de contingência de prazo!

Com estes pontos acima Goldratt coloca que as tarefas tem prazos superestimados e que devemos cortar 50% das durações das mesmas e metade da soma das durações cortadas devemos colocar como um buffer no final. O buffer podemos demarcar com uma data limite (ou prazo final, conforme a versão do Project) ao invés de colocar uma tarefa para demarcar este. O tamanho do buffer é a diferença entre a data de entrega e data limite desta.

Algo que o Goldratt não cita, mas vejo aqui nos nossos projetos acontecendo é o pessoal sendo herói nas estimativas, ou seja, para agradar ou atender o “chefe” estima em um tempo pequeno infactível o que é muito pior que cortar 50% e inviabiliza este corte, imagina cortar 50% de algo já infactível. Outro grande desafio enfrentado é o desconhecimento, variabilidade ou total incerteza da produtividade de uma tarefa para sua estimativa.

Na minha abordagem, o que devemos não é cortar 50% da tarefa e sim colocar uma estimativa justa/desafiadora/possível e definir o buffer de 10 a 20% do prazo do projeto. Eu aplico isto a todas as entregas do projeto que participo/opino. Sempre sei qual o buffer, ou seja, a contingência de prazo que tenho e alio isto a uma Gestão de Riscos (minimamente, identificação e qualificação do risco).

Outro ponto importante e será alvo do próximo post é monitorar o consumo do buffer e ter métrica para isto senão o pessoal se baseia no buffer para relaxar e atrasar tarefas. Se avancei 50% do projeto posso ter 50% do buffer consumido.

Nivelar recursos de um projeto

A Corrente Crítica nada mais é que o caminho mais longo após o nivelamento de recursos. O Caminho Crítico neste caso não considera as tarefas não vinculadas mas restritas pelo recurso nivelado.

• Projeto com recursos inseridos;

  

• Projeto com recursos nivelados, neste caso teríamos que redefinir a data limite para 7 dias após 29/11;

  

• A Corrente Crítica seria o caminho marcado abaixo em verde mesmo não havendo uma precedência entra B e D, mas elas estão ligadas pela restrição de recurso.

  

• Projeto aparentemente atrasado não está, avançou 40% mas do buffer foi só consumido 29%, ou seja, nesta tendência de avançar mais rápido que consumo o buffer estou indo bem o que o contrário não seria verdadeiro. O indicador de consumo do buffer será tratado no próximo post.

  

Evolução natural deste post

Para identificar a Corrente Crítica de um projeto temos que olhar para a restrição de recursos. NoLean Template 2.0 teremos uma macro para fazer esta identificação e tratar a questão dos buffer’s de convergência, ou seja, proteção com buffer intermediário de caminhos paralelos que convergem para a Corrente Crítica.

Os 7 erros mais comuns de um planejamento do mais simples ao mais elaborado

Olhando para este post e anteriores versus a vivência em projetos de diversos segmentos e portes aponto os 7 erros mais comuns de um planejamento segundo minha visão e de diversas leituras e trocas que apontam para o mesmo.

1. Não pensar a EAP com a maior gama possível de envolvidos e simplesmente tentar replicar uma estrutura de orçamento sem visão executiva;
2. Desenvolver um cronograma macro;
3. Falta de gestão das interfaces do projeto;
4. Não perceber as tarefas subcríticas;
5. Ser herói nas estimativas;
6. Não ter unidade de esforço, custo ou recurso lançado no Project;
7. Não ter buffer, pulmão, de prazo no projeto e se tiver este não ter indicador de consumo do buffer x avanço do projeto, ou seja, planejar a entrega para a data de contrato ou a data que o “chefe” pediu;

Como tratar os 7 erros

1. Envolver o máximo de pessoas possível na estruturação da EAP, discutir riscos e procurar fazer isto antes do orçamento;
2. Quebrar tarefas até o ponto destas terem durações de 1 a 10 dias, preferencialmente, 1 a 5 dias e maior que isto só se houver uma métrica claríssima e linear. Paradoxalmente, um cronograma maior então é mais fácil de controlar, pois ai podemos usar os quartos 0%, 25%, 50%, 75% e 100% em grande parte dos casos. Veja aqui como controlar o andamento de um projeto;
3. Gerenciar interfaces, veja aqui;
4. Ampliar o caminho crítico, veja aqui;
5. Ser justo nas estimativas, mesmo que inicialmente seu plano “estoure”. Neste caso reveja seu caminho crítico e opções de acelerá-lo, identifique e qualifique riscos, crie se necessário um relatório baseados em dados e fatos para justificar que prazo não é factível, mas nunca assuma responsabilidade que não é sua. Já vi por este motivo equipe de planejamento inteira ser derrubada;
6. Ter recursos de mão de obra, mesmo que com taxa 0 só para ter controle de disponibilidade. Isto me gerará a curva de esforço de horas trabalhadas e histograma (número de pessoas período a período do projeto);
7. Ter, minimamente, buffer nas entregas;

Mensagem Final

Comece pelo mais simples, use durações justas e o buffer de projeto de imediato, use o 6M e na sua escalada de maturidade incorporare o uso de nivelamento automático de recursos, os buffer’s de convergência ao Caminho Crítico ou Corrente Crítica, Gestão de Riscos. O buffer de projeto já irá lhe garantir uma contingência de prazo.

Sobre o Autor:

Alexandre Ely, Engenheiro Mecânico com experiência em Gestão de Projetos. Consultoria na área de GP para implantação de ferramentas que permitem a colaboração de equipes e que tornem a vida do projeto mais tranquila. Diretor da Ely Projetos. A Ely Projetos tem como mote “Nosso negócio é entregar Performance”.

E-mail de contato:   alexandre.ely@elyprojetos.com.br . Veja mais no site da empresa www.elyprojetos.com.br

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