Estudo de Caso: Programa de Avaliação de Contratadas

RESUMO

O Programa de Avaliação de Contratadas visa estabelecer contratualmente parâmetros de avaliação de desempenho das empresas de prestação de serviços contratadas, com impacto financeiro em caso de não cumprimento de escopo, custo, prazo, qualidade e segurança dos projetos. A avaliação é realizada no mesmo intervalo de tempo em que ocorrem as medições financeiras dos serviços e a nota obtida na avaliação impacta em uma parcela financeira de 10% da medição. Esse impacto financeiro na medição atua imediatamente na gerência e diretoria da empresa contratada, promovendo a rápida solução das dificuldades, quer seja de insuficiências de recursos, má qualidade de mão de obra, falhas de processos ou métodos. Desta forma as ações são discutidas e tomadas com grande rapidez, otimizando-se todo o processo, chegando ao final conforme as expectativas do contratante e demais partes interessadas, ou seja, tornando-se um projeto de sucesso. Com isso evitamos as situações de aditivos de contratos, rompimento de contratos, multas contratuais, prejuízos, pleitos, ações na justiça, acidentes e fracasso dos projetos.

INTRODUÇÃO

As grandes corporações estabeleceram suas cadeias de suprimentos em todo o mundo, com o objetivo de aperfeiçoar a lucratividade. Seguindo essa linha, outras organizações criaram filiais e novos negócios em pontos diversificados do globo, buscando garantir sua sustentabilidade. As empresas nacionais, para atenderem suas cadeias produtivas ou para atenderem o mercado consumidor interno, também têm buscado diversificar seus negócios, expandindo a sua capacidade fabril e reformando seu parque industrial.

A partir do momento em que as distâncias não forem mais consideradas como empecilho para estas forças produtivas, a logística da cadeia de suprimentos fará com que determinado produto seja produzido em partes remotas do globo e montado em diferentes localizações, atendendo assim, as condições de mercado e tributações, favorecendo a geração de um mercado mais competitivo.

O Project Management Institute (PMI), através do PMBOK nos trouxe um novo conceito para a execução de Projetos e Empreendimentos. Através deste novo conhecimento foram desenvolvidas novas ferramentas, procedimentos e técnicas para o gerenciamento efetivo de um empreendimento.

Estabeleceram novas abordagens, de pensar, de fazer e de agir provocando mudanças em vários paradigmas da área de Gerenciamento de Empreendimentos. Sua influência trouxe uma mudança na forma de se iniciar, planejar, executar, controlar e finalizar os projetos.  Provocou mudanças nas responsabilidades de cada uma das partes envolvidas, quer seja contratante, contratado ou partes interessadas (stakeholders).

Assim, temos uma nova definição da missão de um projeto:

Execução do Projeto, sendo sua execução conforme o escopo definido, dentro do prazo previsto, de acordo com o valor  orçado , com a melhor utilização dos recursos humanos, a correta utilização  dos meios de comunicação,  a adequada  aquisição dos produtos e equipamentos, com controle dos riscos e da segurança,  na qualidade desejada e com a  total integração  das  equipes envolvidas, de forma a atender plenamente as necessidades, desejos e expectativas do empreendedor e demais parte interessadas.

As relações entre as pessoas e as relações comerciais entre as empresas, também sofreram alterações. Essas mudanças nas relações são continuas e se amadurecem e fortificam de acordo com o nível de conhecimento e aplicação da Metodologia do PMI no dia a dia.

Este desenvolvimento do entendimento e aplicação da Metodologia PMI poderá ser constatado quando o contratante e contratado não só se comprometem, mas ajustam os termos de cumprimento da Metodologia PMI nas cláusulas de um contrato, incluindo impacto financeiro em caso de não atingimento das metas de escopo, custo e prazo.

Assim, o Programa de Avaliação de Contratadas encontra-se implantado em projetos de Mineração deste 2013, com resultados comprovadamente benéficos aos contratantes e contratados.

REFERENCIAL TEÓRICO

Administração por objetivos

O gerenciamento de projetos é a compilação dos estudos de Administração Geral e Administração por Objetivos. Atualmente, as organizações estão inseridas em um ambiente caracterizado pela velocidade das mudanças, o que torna importante um modelo de gerenciamento que enfatize suas prioridades e objetivos.

Até a década de 1950, os objetivos de uma organização eram definidos com base na concepção de Fayol (1841-1925), ou seja, eram definidos pelos níveis superiores – a direção – e descia para os níveis administrativos intermediários e para os níveis operacionais (ACKOFF, 1975). Nessa década surgiu, nos Estados Unidos, um novo processo chamado de Administração por Objetivos (APO) que foi discutido popularmente por Peter Drucker (2001).

Segundo Drucker (2001), a APO consiste em um processo onde os superiores e os subordinados de uma organização definem em conjunto os objetivos comuns a serem alcançados em um determinado período e especificam as áreas de responsabilidade de cada um em relação aos resultados esperados.

Essa técnica direciona os esforços de uma organização por meio da utilização do planejamento e do controle administrativo e, baseia-se no princípio de que, para atingir resultados, o empreendimento precisa definir antes em que negócio ele atua e quais são os seus objetivos.

A Administração por Objetivos é considerada uma abordagem democrática e participativa que relaciona as metas organizacionais com o desempenho individual à medida que envolve todos os níveis administrativos. Ackoff (1975) afirma que nem

Sempre há uma convergência entre os objetivos pessoais e os objetivos da organização, pois é inevitável o antagonismo existente entre os interesses do capital e da força de trabalho.

No contexto da Administração por Objetivos pode-se ressaltar a existência de três níveis de objetivos e, consequentemente, três níveis de planejamento (OLIVEIRA, 2007):

– Objetivos estratégicos – são os objetivos de longo prazo que mostram as metas gerais da organização. Esses objetivos são definidos no Planejamento Estratégico da empresa.

– Objetivos táticos – são os objetivos departamentais de médio prazo, cujo intuito é aperfeiçoar determinada área para utilização mais racional dos recursos disponíveis. Esses objetivos são definidos no Planejamento Tático de cada departamento.

– Objetivos operacionais – são os objetivos de curto prazo que se referem ao detalhamento de cada atividade da organização. Esses objetivos são resultados do desdobramento dos objetivos táticos.

Conceito e característica de projetos

Nos últimos tempos, acompanha-se a grande tendência sobre a forma como as estratégias das empresas são colocadas em prática. É interessante ressaltar que grande parte dos avanços que vêm ocorrendo, nos mais variados campos das atividades da sociedade, foram conquistados utilizando-se de estruturas conhecidas como projetos, que se originam da constatação de que a situação atual não está satisfazendo as demandas da área analisada.

Para Heldman (2006, p. 37), um projeto é “um empreendimento temporário, com datas de início e término definidas, que tem por finalidade criar um produto ou serviço único e que está concluído quando suas metas e objetivos forem alcançados e aprovados pelos stakeholders”. O PMI (2004) destaca algumas partes envolvidas comuns a todos os projetos:

– Gerente do projeto ou indivíduo responsável.

– Cliente – entidades que farão uso do resultado do projeto.

– Executores – todos que estão diretamente envolvidos na execução do projeto, como a organização executora, a equipe do projeto, etc.

– Patrocinador – aquele que provê recursos financeiros para o projeto.

O guia do ICB-IPMA (1999) define projeto como um esforço, em que os recursos financeiros, humanos e materiais são organizados de uma maneira estruturada para realizar um escopo definido de trabalho, com prévias especificações, restrições de tempo e custos; e seguindo um ciclo de vida padronizado, com o intuito de atingir mudanças benéficas definidas por objetivos qualitativos e quantitativos.

Pelo caráter único de um projeto, entende-se que os seus resultados envolvem o desenvolvimento de algo que não foi feito antes na organização, ou seja, um novo produto, serviço ou um procedimento que é diferente de todos os outros já existentes na empresa (VALERIANO, 2005).

Essa característica de unicidade dos projetos lhes confere um determinado grau de incerteza. Devido a isso, os projetos geralmente são divididos em fases para facilitar seu gerenciamento. O conjunto de fases de um projeto é conhecido como ciclo de vida do projeto. Esse ciclo de vida serve para definir os trabalhos técnicos e as pessoas envolvidas em cada uma de suas fases. Essas definições podem ser genéricas ou bastante detalhadas e, no caso destas últimas, são chamadas de metodologia de Gerência de Projeto.

Os projetos apresentam ciclo de vida que variam de acordo com a sua complexidade e tamanho, além de características da organização que o coordena. Segundo Shtub, Bard e Globerson (1994) os nomes das várias fases podem ser diferentes, mas constantemente incluem:

– Projeto conceitual – no qual a organização percebe a necessidade do projeto ou recebe uma requisição de um cliente para estudar e propor uma solução por meio de um projeto.

– Desenvolvimento avançado – no qual o gerente do projeto planeja o projeto em detalhes para iniciar a programação e orçamentação do mesmo.

– Projeto detalhado – com a aprovação, o projeto é detalhado.

– Produção – desenvolvimento do projeto.

– Término – fase final do projeto.

Outros autores apresentam modelos de projetos de engenharia consultiva com quatro etapas (VALERIANO, 1998 e MAXIMIANO, 1997):

– Conceitual – inclui atividades que vão desde a ideia inicial do produto, ou assunto a pesquisar, passando pela elaboração de uma proposta e chegando a aprovação.

– Planejamento e organização – o projeto é organizado e planejado com as minúcias necessárias para a execução e controle.

– Implementação – os trabalhos da equipe do projeto são levados a efeito sob a coordenação e liderança do gerente até a obtenção do objetivo, compreendendo a execução propriamente dita das tarefas e o controle desta execução.

– Encerramento – consiste na transferência dos resultados do projeto, com a aceitação do seu cliente e, por fim, a desmobilização dos recursos colocados à disposição do projeto.

Na literatura encontram-se outros modelos de ciclo de vida do projeto, porém, as diferenças se concentram mais em estruturas de formato do que em conceitos.

Outra questão é a característica progressiva de um projeto, pois eles devem ser desenvolvidos em etapas, de forma incremental. As características dos resultados a serem obtidos devem ser definidas no início do projeto. Entretanto, muitas vezes essas só se tornarão claras no decorrer do projeto, quando é possível adquirir melhor percepção dos resultados almejados (OLIVEIRA, 2007).

Os projetos são desenvolvidos em todos os níveis de uma organização e podem envolver uma ou muitas pessoas, requerendo poucas horas de trabalho ou até anos para se completarem. Alguns projetos podem demandar significativos espaços de tempo e serem excessivamente grandes e complexos, para que sejam organizados e gerenciados como empreendimentos separados, o que leva a fragmentação destes em projetos menores (SHTUB, BARD e GLOBERSON, 1994).

PROGRAMA DE AVALIAÇÃO DE CONTRATADAS COMO FERRAMENTA DE GESTÃO

O Programa de Avaliação de Contratadas é um instrumento contratual, que visa avaliar uma empresa contratada referente ao desempenho de suas atividades e entregas ao longo de um período, que normalmente é mensal, no que se refere ao cumprimento do escopo, custo, prazo e segurança de um projeto, impactando financeiramente no valor da medição mensal.

Traz inovação e amadurecimento nas relações interpessoais, relações técnicas e relações comerciais de um projeto, com alcance amplo, tornando-se uma ferramenta para o sucesso do projeto.

Essa ferramenta tem a capacidade de trazer à tona os resultados do trabalho de uma equipe, evidenciando seu desempenho no período. Sabemos que o sucesso de um projeto está nas mãos das pessoas que o conduzem.

Analisamos também que as soluções referentes às dificuldades encontradas no dia a dia de um projeto muitas vezes estão nas mãos de pessoas que se encontram nos escritórios ou matrizes das empresas, deixando as equipes de campo sem ação para a melhoria ou solução dos problemas.

Quando realizamos a avaliação de uma empresa contratada e a nota obtida impacta diretamente no valor financeiro da medição mensal, imediatamente provoca-se uma reação de análise do ocorrido bem como o que deve ser realizado para recuperar esta avaliação e o valor financeiro, e consequente correção do processo.

Desta forma, o objetivo deste programa é fazer com que todos do projeto trabalhem comprometidos com o escopo, custo, prazo e segurança de uma obra, buscando sempre a melhoria contínua, garantindo a justa remuneração ao contratado, mas penalizando-o financeiramente caso não consiga cumprir os compromissos pactuados, dentro de um ambiente franco e proativo, que permite inclusive a recuperação financeira de uma penalização do mês anterior, caso ele consiga recuperar o seu nível de desempenho no mês seguinte.

As áreas avaliadas são:

• Segurança;
• Planejamento;
• Produção;
• Gestão e Qualidade.

Cada área é avaliada e se obtém uma pontuação que varia de 0 a 100%, que são somadas e obtida a média final. Esta nota final é a nota do contratado no referido período.

De acordo com a tabela 1 obtém-se o conceito daquele mês da empresa Contratada. A avaliação “Grau péssimo”, em 2 períodos de medição poderá representar o cancelamento do contrato, a critério do contratante. Impacto Financeiro da nota de avaliação na medição financeira mensal:  de 100 % do valor financeiro da medição financeira 10% sofrerá impacto da nota de avaliação. Esta parcela de 10% é denominada Parcela Variável da Medição.

Tabela 1: Conceito da Contratada por mês

Fonte: os autores, 2016

Exemplo:

• Uma medição de R$1.000.000,00 terá R$900.000,00 liberado para pagamento e R$100.000,00 sofrerá impacto da avaliação.
• Para notas de avaliação acima de 80%, classificado como desempenho “Muito Bom”, não haverá impacto financeiro na parcela de 10% da medição mensal. Neste caso paga-se integralmente o valor de R$100.000,00.

Avaliações de “0% a 80%” recebem o seguinte impacto na Parcela Variável da Medição:

Tabela 2: Parcela Variável da Medição

Fonte: os autores, 2016

Esta tabela poderá ser ajustada de acordo com entendimento entre as partes envolvidas.

Figura 1: Fator de Multiplicação da Parcela Variável da Medição

Fonte: os autores, 2016

Assim, para uma Avaliação igual a 55% terá um impacto de 65% na Parcela Variável da Medição. Para o exemplo acima temos R$100.000 x65% = R$65.000,00 liberados para pagamento.

• Os R$35.000,00 não pagos ficam retidos até a próxima avaliação.

Havendo recuperação da nota no mês seguinte o valor poderá ser recuperado, conforme exemplo abaixo:

• Nota final no mês seguinte = 75%. Utilizando a tabela de Fator de Multiplicação da Parcela Variável da Medição temos o fator 90%.
• Recuperação financeira = (90% -65%) x R$100.000,00 = R$25.000,00.
• Cálculo da retenção financeira definitiva = R$35.000,00 – R$25.000,00 = R$10.000,00

Desta forma ficaram R$10.000,00 não recuperados, que se converteram em multa devido ao baixo desempenho e falta de capacidade de recuperação total. Apresentamos a seguir as planilhas de avaliação.

Tabela 3: Planilha de Fechamento da Avaliação.

RESULTADOS ALCANÇADOS

Resumidamente podemos apresentar a seguir os resultados alcançados. Pela tabela é possível avaliar o Dificuldades e Problemas encontrados antes da implantação do Programa de Avaliação de Contratadas e em outra coluna quais os ganhos (tangíveis e intangíveis) conseguidos com toda essa sistemática.

Vejamos:

Tabela 4: Ganhos Alcançados com a Implantação do Programa

Fonte: os autores, 2016

CONCLUSÕES

As avaliações são normalmente mensais e programadas logo ao fim do período de Medição do Contratado. Participam do processo de avaliação o contratante, o contratado e a gerenciadora ou fiscalizadora, quando houver.

Desta forma a sistemática adotada de Avaliação de Contratadas irá retratar o período trabalhado e medido. Assim sendo os problemas e oportunidades de melhorias ocorridas serão vivamente analisados e avaliados.

Cada item é avaliado pelo contratante e ouvido o parecer ou defesa do contratado.  O contratante faz a sua avaliação final e registra sua nota. A nota final avaliação é comunicada ao setor de pagamento de contrato que irá utilizar o fator para cálculo da retenção ou multa da parcela de 10% da medição.

Assim acontecendo, sucessivamente temos um ambiente de gerenciamento de projeto altamente profissionalizado, com todas as metas e compromissos contratuais sendo arduamente perseguidos e cumpridos, obtendo-se ao final o cumprimento dos escopos, custos, prazo e segurança dos empreendimentos.

Este programa está implantado com sucesso deste 2013 e vem garantindo o cumprimento de escopo, custo, prazo e segurança das empresas contratados para execução de grandes obras de Infraestrutura em Minerações, envolvendo significativos orçamentos financeiros.

O Programa de Avaliação de Contratadas se tornou uma ferramenta de trabalho nos Projetos Industriais e de Mineração, pois além de garantir o fiel cumprimento do escopo, custo e prazo, contribuiu imensamente para a segurança física das obras e de todos os profissionais envolvidos, para a harmonia das relações interpessoais e o sucesso dos projetos. Esta ferramenta ainda contribuiu para a área de Suprimentos, pois dá a certeza de receber propostas conscientes para a execução dos serviços, conhecedoras do impacto financeiro em caso de não cumprimento com qualidade requerida pelo contrato.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

• ANSOFF, IGOR. . Estratégia Empresarial. São Paulo, Brasil: McGraw-Hill, 1977, p.133;
• CARVALHO, M. M., & LAURINDO, F. J. B. . Estratégia Competitiva: dos conceitos à implementação. 2. ed. São Paulo, Brasil: Atlas, 2007, p.203;
• DINSMORE, P., &SILVEIRA NETO, F. . Gerenciamento de Projetos, Como Gerenciar seu Projeto com Qualidade, dentro do Prazo e Custos Previstos. Rio de Janeiro, Brasil: Qualitymark, 2004, p.78;
• GALLO, C. . Inovação a arte de Steve Jobs. São Paulo, Brasil: LeYa, 2010, p.96;
• HELDMAN, Kim. Gerência de projetos: guia para o exame oficial do PMI. 3.ed. rev. e atual.Rio de Janeiro: Elsevier, 2006, p.51;
• ICB-IPMA . Referencial Brasileiro de Competências. International Project Management Association Capítulo Brasil, versão 2.0, Rio de Janeiro, 1999, p.56;
• KERZNER, H. . Project Management: a system approach to planning, scheduling, and controlling. ed. United States of America: John Wiley & Sons; 2003, p.245;
• PRADO, D . Maturidade em Gerenciamento de Projetos. Belo Horizonte, Brasil: INDG TECs, 2008, p.48;
• PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of Knowledge – PMBOK® Guide 4th Edition, Pennsylvania-USA, 2004, p.65;
• SHTUB, A., &BARD, J.F., &GLOBERSON, S.. Project management engineering,
  technology and implementation. New Jersey. Prentice-Hall, 1994, p.144.
• TAKEUCHI, H. & NONAKA, I. . Gestão do conhecimento. Porto Alegre, Brasil: Bookman, 2004, p.113;
• VALERIANO, D. L. Gerência em projetos: pesquisa, desenvolvimento e engenharia. São Paulo: Makron Books, 2005, p47.

Sobre os Autores:

Ítalo Coutinho, MSc., Engenheiro, PMP. Graduado em Engenharia Industrial Mecânica, Especialista em Gestão de Projetos e Mestre em Administração de Empresas. Atua como Gerente de Projetos e Engenharia da Saletto Engenharia. Pós Graduado em Logística Empresarial. Coordenador e Professor de Cursos de Pós nas áreas de Engenharia de Planejamento, Gestão de Projetos de Construção e Montagem e Engenharia de Custos e Orçamentos. Autor de capítulos de livros, artigos e colunista sobre Gerenciamento de Projetos, com foco em Engenharia e Construção. Fundador do portal PMKB – Project Management Base of Knowledge. Afiliado a Sociedade Mineira de Engenheiros (SME); PMI; AACE e IBAPE-MG. Revisor do “PMBOK Construction Extension 2015” a convite do PMI Global. E-mail de contato: italoazeredo@gmail.com

Wilton Santos é pós-graduado no MBA – Gestão Estratégica de Negócios pela Faculdade Newton Paiva/MG, em Gestão de Projetos pelo IETEC/MG, graduado em Engenharia Elétrica pela PUC /MG e Técnico pelo CEFET/MG. Sólida e expressiva atuação nas áreas de Gestão de Projetos, Planejamento de Empreendimentos e obras, Gerenciamento de Engenharia, Pesquisa e Desenvolvimento de Processos, Gestão Estratégica de Negócios, Gerenciamento de Departamento Técnico e Comercial e na Gestão de Contratos. Nos últimos anos tem atuado como Gerente de Contrato e Gerente de Planejamento em grandes empreendimentos e obras de infraestrutura e Barragens de Mineração. E-mail de contato: wiltonengeproj@gmail.com

Paulo Márcio A. Santos, é profissional pós-graduado em Gestão de Projetos pelo IETEC/MG, graduado em Engenharia Civil pela FUMEC/MG. Construiu sua carreira na Diefra Engenharia e Consultoria Ltda, onde atua a mais de 10 anos com atuação nas áreas de Administrativa, Qualidade, Obras Civis, Obras de Infraestrutura e Barragens, Obras de Petróleo e Gás, Obras Industriais e Laboratório de Solos e Concreto. Nos últimos anos tem atuado como Gerente do Departamento de obras Industriais da Diefra, com gestão de contratos de Prestação de Serviços de Manutenção Industrial, Gerenciamento e Fiscalização de obras de infraestrutura e Barragens de Mineração e do Laboratório de Solos e Concreto. E-mail de contato: gerenciaindustrial@diefra.com.br

Se você tem comentários, sugestões ou alguma dúvida que gostaria de esclarecer, aproveite o espaço a seguir.