Gerenciamento do escopo do projeto | PMBOK 6ª Edição

O gerenciamento do escopo do projeto é o processo que garante que o projeto inclui todo o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido.

O gerenciamento do escopo do projeto é o processo que garante que o projeto inclua todo o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido para completá-lo com sucesso. O gerenciamento do escopo é a base para o planejamento do projeto e para a criação de sua linha de base, e deve ser conduzido de forma precisa, uma vez que forma a base do trabalho a ser desenvolvido no projeto (e a ser pago pelo cliente).

Você já deve ter ouvido a expressão popular que diz “quem falha em planejar, planeja para falhar”.  Pois bem… grande parte dos problemas é decorrente da falta de planejamento e gerenciamento do escopo do projeto.

A questão que se impõe então é determinar o que, afinal, se pretende fazer.

A falha nessa determinação causam:

• Incremento não desejado do escopo (scope creep);
• Atrasos no cronograma;
• Custos acima do previsto;
• Falta de recursos de pessoal;
• Mudanças de requisitos e especificações;
• Qualidade abaixo da esperada;
• Produtos que não satisfazem o cliente;
• E até mesmo o cancelamento do projeto.

Conforme a complexidade do projeto aumenta, o nível de risco ou incerteza ao tentar definir o escopo do trabalho, provavelmente, aumenta também.

É importante que seja notada a diferença entre escopo do produto e escopo do projeto. Ignorar essa diferença é um equívoco recorrente.

Para saber exatamente todas as alterações existentes na no PMBOK 6a Edição acesse nosso artigo: PMBOK 6a Edição – Detalhando o que mudou e melhorou.

Conteúdo do artigo

Neste artigo você verá:

• Gerenciamento do Escopo do projeto;
• Escopo do Produto x Escopo do Projeto;
• Planejar o Gerenciamento do Escopo;
• Coletar os requisitos;
• Definir o Escopo;
• Criar a EAP;
• Validar o Escopo;
• Controlar o Escopo;
• Certificação PMP;
• Conclusão.

Gerenciamento do escopo do projeto

A área de conhecimento de gerenciamento do escopo do projeto é aquela que trata, principalmente, da definição e controle do que está e do que não está incluído no projeto, ou seja, a fundamentação do planejamento do projeto.

Serve para a criação da linha de base do escopo, onde estão contidos os elementos necessários para que possamos nos assegurar de que o projeto inclui a descrição de todo o trabalho necessário para a sua conclusão bem-sucedida.

Assim o trabalho não descrito no plano de gerenciamento do escopo do projeto, que será anexado ao plano de gerenciamento do projeto, não faz parte do projeto.

Os projetos são um meio de organizar atividades que não podem ser abordadas dentro dos limites operacionais normais da organização e, portanto, frequentemente utilizados como um meio de atingir as metas definidas no planejamento estratégico de uma organização.

A falha em definir exatamente o que será feito provavelmente irá impactar o custo (e talvez o lucro) de um projeto, ou pior, resultar em um projeto que produz entregas que o cliente se recusa a aceitar.

Escopo do produto x escopo do projeto

O escopo do produto está relacionado ao conjunto de características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado, seja ele parcial ou final.

Está intimamente relacionado aos requisitos e especificações fornecidos pelo cliente e por outras partes interessadas, os quais podem ser mais ou menos detalhados. Muitas vezes ele é desenvolvido pela equipe do projeto junto ao próprio cliente.

Já o escopo do projeto refere-se ao trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas.

Segundo o PMI (2008):

A CONCLUSÃO DO ESCOPO DO PROJETO É COMPARADA AO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO E A CONCLUSÃO DO ESCOPO DO PRODUTO É COMPARADA AOS REQUISITOS DO PRODUTO.

Em geral, o resultado de um projeto pode incluir componentes auxiliares, cada um deles com seu próprio escopo do produto separado, mas interdependente.

Por exemplo, se você foi contratado para fazer um avião, uma das entregas é o próprio avião, porém existem outras entregas que são necessárias para o sucesso do projeto, como um hangar para fabricar o avião, simulador de voo, treinamento, dados etc.

Os processos de Gerenciamento do escopo do projeto atualmente descritos no PMBOK 6ª Edição são:

• 5.1 Planejar o Gerenciamento do Escopo;
• 5.2 Coletar os requisitos;
• 5.3 Definir o escopo;
• 5.4 Criar a EAP;
• 5.5 Validar o escopo;
• 5.6 Controlar o escopo.

Detalhadamente cada um deles:

5.1 Planejar o Gerenciamento do Escopo

Planejar o escopo do projeto é o processo utilizado para a criação do plano de gerenciamento do escopo do projeto que documente como o escopo do projeto e do produto será identificado, validado e mantido sob controle ao longo do projeto.

Entradas

1. Termo de abertura do projeto;
2. Plano de gerenciamento do projeto;
3. Fatores ambientais da empresa;
4. Ativos de processos organizacionais.

Ferramentas e Técnicas

1. Opinião especializada;
2. Análise de dados;
3. Reuniões.

Saídas

1. Plano de gerenciamento do escopo;
2. Plano de gerenciamento dos requisitos.

5.2 Coletar os requisitos

Coletar os requisitos é o processo onde determinamos, gerenciamos e controlamos todas as necessidades das partes interessadas com a finalidade de cumprir todos os objetivos propostos pelo projeto.

Será que todos os requisitos necessários ao desenvolvimento do projeto estão contidos no termo de abertura? Provavelmente não.

É por isso que, neste capítulo, vamos utilizar o registro das partes interessadas para identificar e avaliar as partes que podem fornecer informações detalhadas sobre requisitos do projeto e do produto.

Os requisitos incluem as necessidades quantificadas e documentadas e as expectativas das partes identificadas na avaliação das partes interessadas.

Os requisitos precisam ser obtidos, analisados e registrados com detalhes suficientes para ser medidos, devendo ser investigáveis, não ambíguos (mensuráveis e passíveis de testes), completos, consistentes e aceitáveis para as principais partes interessadas.

Em gerenciamento de projetos, há basicamente dois tipos de requisitos:

• Requisitos do projeto — de negócios, de gerenciamento do projeto, de entrega etc.;
• Requisitos do produto — técnicos, de segurança, de desempenho etc.

O levantamento de dados é fundamental para identificar as necessidades que servirão de base para mapear os requisitos do projeto. O sucesso do projeto é diretamente influenciado pela atenção na captura e gerenciamento dos requisitos do projeto e do produto.

Os requisitos incluem as necessidades quantificadas e documentadas e as expectativas do patrocinador, cliente e outras partes interessadas.  Os requisitos específicos do patrocinador em geral são apresentados no termo de abertura do projeto, descrito a seguir.

Entradas

• Termo de abertura do projeto;
• Plano de gerenciamento do projeto;
• Documentos do projeto;
• Documentos de negócios;
• Acordos;
• Fatores ambientais da empresa;
• Ativos de processos organizacionais;

Ferramentas e Técnicas

1. Opinião especializada;
2. Coleta de dados;
3. Análise de dados;
4. Tomada de decisões;
5. Representação de dados;
6. Habilidades interpessoais e de equipe;
7. Diagrama de contextos;
8. Protótipos;

Saídas

1. Documentação dos requisitos;
2. Matriz de rastreabilidade dos requisitos.

5.3 Definir o escopo

Definir o escopo do projeto é o processo onde todos os requisitos coletados anteriormente, tanto do projeto quanto do produto, são detalhados descrevendo os limites do produto, serviço, resultado e todos os critérios de aceite.

Suponha que um escritório de arquitetura, antes de iniciar a construção de um condomínio residencial para seu mais importante cliente, tenha submetido à contratante uma série de ideias na forma de esboços e maquetes eletrônicas, além de recomendações sobre métodos construtivos.

As sugestões descartadas foram substituídas por outras e o conjunto todo foi refinado até que a equipe formatasse um anteprojeto baseado no qual o cliente sentiu-se à vontade para aprovar a abordagem e o escopo do serviço a ser prestado.

Decidida a não partir para a execução com base apenas num entendimento preliminar, a equipe agora se sentia mais confortável em prosseguir com os trabalhos.

Vale ressaltar que a definição a respeito do momento a partir do qual a construção/execução do produto final do projeto deve ser iniciada está frequentemente condicionada, entre outros fatores, a pressões comerciais que demandem acelerar a geração da solução para rivalizar com iniciativas dos competidores, ou ao grau de ineditismo do trabalho a ser realizado.

Por exemplo, a definição do escopo de um projeto de clonagem de organismos complexos que, em função da tecnologia atual disponível, encerra elevado grau de ineditismo e experimentação dependerá muito mais dos resultados da própria execução paulatina de suas diversas fases — neste caso, a equipe depende da execução do projeto para elaborar progressivamente o seu escopo.

Em suma, antes de simplesmente sair fazendo, o famoso “fazejamento”, o objetivo central do gerente e da equipe na definição do escopo do projeto deve ser, com base no termo de abertura, o de prover esclarecimento paulatino, no menor tempo possível, sobre o que fazer, de que forma entregá-lo e como medir os resultados do escopo do projeto, em um equilíbrio satisfatório entre as restrições-chave do projeto e o nível de incerteza com o qual as partes interessadas sentem-se confortáveis para tomar decisões.

Entradas

1. Termo de abertura do projeto;
2. Plano de gerenciamento do projeto;
3. Documentos do projeto;
4. Fatores ambientais da empresa;
5. Ativos de processos organizacionais.

Ferramentas e Técnicas

1. Opinião especializada;
2. Análise de dados;
3. Tomada de decisão;
4. Habilidades interpessoais e de equipe;
5. Análise do produto.

Saídas

1. Especificação do escopo do projeto;
2. Atualizações de documentos do projeto.

5.4 Criar a EAP

Este é o processo de decompor as entregas e o trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis, fornecendo uma visão estruturada do que será entregue pelo projeto.

Os documentos de saída deste processo são parte obrigatória do plano de gerenciamento do escopo do projeto e devem sempre ser validados junto às partes interessadas do projeto, dentre elas cliente, patrocinador e equipe do projeto.

A Estrutura Analítica do Projeto é a expressão da língua portuguesa para WBS (work breakdown structure). De acordo com o PMI (PMI, 2008:116), ela:

REPRESENTA UMA DECOMPOSIÇÃO HIERÁRQUICA ORIENTADA ÀS ENTREGAS DO TRABALHO A SER EXECUTADA PELA EQUIPE PARA ATINGIR OS OBJETIVOS DO PROJETO E CRIAR AS ENTREGAS REQUISITADAS, SENDO QUE CADA NÍVEL DESCENDENTE DA EAP REPRESENTA UMA DEFINIÇÃO GRADUALMENTE MAIS DETALHADA DA DEFINIÇÃO DO TRABALHO DO PROJETO.

Por meio de estrutura semelhante a um organograma, a EAP representa o que deverá ser entregue pelo projeto.

Ela permite detalhar quais as entregas que devem ser geradas em função dos objetivos do projeto.

A organização das entregas por meio de uma Estrutura Analítica do Projeto vem sendo fortemente utilizada nos projetos de sucesso em todo o mundo, já que permite o esclarecimento à equipe do projeto, fornecedores, clientes, patrocinadores e demais interessados sobre o que se espera em termos de resultados do projeto e, consequentemente, do que será monitorado e controlado.

Se o gerente de projetos optar por estruturar a EAP em função das fases do ciclo de vida do projeto e de seus componentes terá maior facilidade para alocar/controlar os custos do projeto e sua organização, uma vez que a conta de controle corresponde à fase/subfases do projeto.

Entradas

1. Plano de gerenciamento do projeto;
2. Documentos do projeto;
3. Fatores ambientais da empresa;
4. Ativos de processos organizacionais.

Ferramentas e Técnicas

1. Opinião especializada;
2. Decomposição;

Saídas

1. Linha de base do escopo;
2. Atualização dos documentos do projeto.

5.5 Validar o escopo

Validar o escopo do projeto é o processo utilizado para a formalização do aceite das entregas concluídas pelo projeto, proporcionando objetividade ao processo de aceite e aumentando a probabilidade de aceitação final das entregas do produto, serviço ou resultado, através da validação de cada entrega.

Ações de monitoramento e verificação do escopo são aquelas que exigem o acompanhamento e certificação das condições e dos resultados que são obtidos durante a execução do projeto bem como a sua comparação com o que foi, anteriormente, planejado.

O enfoque dado a essas ações é sobre o resultado obtido durante a execução do projeto. Esse resultado desejado, nos projetos, é representado pela linha de base, a referência, estabelecida após os ajustes durante o esforço de planejamento.

As atividades do grupo de processos de controle e monitoramento, nas quais encontramos o desenvolvimento das ações destinadas a verificar o escopo, ocorrem concomitantemente às atividades de execução do plano do projeto.

É importante ressaltar que a verificação do escopo difere do controle de qualidade, uma vez que a verificação do escopo tem foco principal na aceitação das entregas, enquanto o controle da qualidade se interessa com a precisão das mesmas e pelo alcance dos requisitos de qualidade especificados para elas. Segundo o PMI (2008):

O CONTROLE DE QUALIDADE É NORMALMENTE FEITO ANTES DA VERIFICAÇÃO DO ESCOPO, MAS OS DOIS PROCESSOS PODEM SER EXECUTADOS PARALELAMENTE.

Entradas

1. Plano de gerenciamento do projeto;
2. Documentos do projeto;
3. Entregas verificadas;
4. Dados de desempenho do trabalho;

Ferramentas e Técnicas

1. Inspeção;
2. Tomada de decisões;

Saídas

1. Entregas aceitas;
2. Informações sobre o desempenho do trabalho;
3. Solicitações de mudança;
4. Atualizações de documentos do projeto.

5.6 Controlar o escopo

Controlar o escopo do projeto é o processo pelo qual controlamos o progresso das entregas, tanto do escopo do projeto quanto do produto e gerenciamos as mudanças feitas na linha base do escopo, permitindo ao ao gerente do projeto manter a linha base de escopo.

Esse processo de controle do escopo complementa o de controle integrado de mudanças, responsável por encaminhar e integrar todas as mudanças que afetam o desenvolvimento do projeto.

O gerenciamento do escopo do projeto compreende, portanto, o controle do escopo.

Na verdade, aqui temos um quesito político, que envolve muita habilidade no trato e negociação, pois sua maior orientação é fazer com que as mudanças propostas ou necessárias ajudem o projeto.

Sua atuação está sobre os fatores de mudanças dentro do projeto e deve influenciá-las para que trabalhem em prol do projeto, garantindo que as eventuais mudanças sejam benéficas a ele.

Entradas

1. Plano de gerenciamento do projeto;
2. Documentos do projeto;
3. Dados de desempenho do trabalho;
4. Ativos de processos organizacionais;

Ferramentas e Técnicas

1. Análise de dados

Saídas

1. Informações sobre o desempenho do trabalho;
2. Solicitações de mudança;
3. Atualizações do plano de gerenciamento do projeto;
4. Atualizações de documentos do projeto.

Certificação PMP

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Conclusão

O escopo/âmbito é o foco do projeto. O escopo do projeto difere-se do escopo do produto na medida em que o escopo do projeto define o trabalho necessário para fazer o produto, e o escopo do produto define os recursos do produto que está sendo criado.

O plano de gerenciamento do escopo do projeto é um dos principais documentos de comunicação do escopo.  O Plano documenta ainda como o escopo do projeto será definido, gerenciado, controlado, verificado e comunicado à equipe do projeto e os interessados​​/clientes.

Ele também inclui todo o trabalho necessário para concluir o projeto. Os documentos são usados ​​para controlar o que está dentro e fora do escopo do projeto através da utilização de um Sistema de Gerenciamento de Mudanças.

Itens considerados fora do escopo vão diretamente através do processo de controle de mudanças e não são automaticamente adicionados aos itens de trabalho do projeto.

O Plano de Gerenciamento do Escopo do projeto é incluído como uma das seções do Plano Geral de Gerenciamento do Projeto.

Ele pode ser muito detalhado e formal ou construído de forma livre e informal dependendo das necessidades de comunicação do projeto.

Sobre o autor:

Jefferson Duarte – Gerente de Programas e Projetos na empresa Claro Brasil. Certificaçação PMP®, ITIL® e MCTS® em Microsoft Project. MBA Executivo Internacional em Gerenciamento de Projetos pela FGV e Gestão de Projetos de T.I. pelo IBTA. Pós-Graduado em Tecnologia WEB para Sistemas de Gestão Empresarial. Graduado em Ciências da Computação. Atuação profissional na área de T.I. com Processos e Projetos por mais de 15 anos. E-mail: contato@gp4us.com.br e site: https://www.gp4us.com.br