Inovação em gestão de projetos: levantamento de requisitos orientado pelo design

RESUMO

O relatório Pulse of the Profession, publicado pelo PMI do ano de 2014, nos mostra um resultado alarmante em relação a gestão de requisitos. O Project Management Institute (PMI) alerta, por meio desse trabalho, que estamos vivendo uma “crise de requisitos” (PMI,2014). Indicativos desses problemas são apontados como a baixa maturidade em gestão de requisitos, carência de recursos para fazer esse tipo de gestão, ausência de valorização desta atividade por parte das organizações, dentre outros fatores. O presente artigo apresenta uma solução por meio do design para que a etapa de levantamento de requisitos aconteça mais eficientemente. Ainda é proposto um modelo para os projetos em geral.

1- INTRODUÇÃO

O PMI (2014), por meio de seu relatório de pesquisa Pulse of the Profession, informa o grande desperdício de recursos e os índices importantes de falha de projetos decorrentes de erros no levantamento e gestão dos requisitos. Com isso, os dados apresentados nesse relatório mostram a importância em administrar de forma adequada os requisitos e construir uma cultura nas organizações em torno do tema.

Neste contexto que se faz necessário uma atenção em torno do levantamento e a gestão de requisitos o segmento do design pode oferecer uma contribuição interessante. Este contributo se justifica por conta dos resultados positivos que este setor tem obtido no que tange a identificação e soluções de problemas. Resultados estes promovido pelo desenvolvimento e aplicação, por décadas, de habilidades e processos no que se refere ao entendimento das necessidades das organizações, mercados, usuários finais e outros stakeholders.

Tal fato tem gerado um crescente interesse, a partir da década de 2000, por parte das organizações e gestores em torno de como o design produz soluções de forma assertiva e inovadora, sendo que muitas empresas de classe mundial como a GE já adotam processos de design na gestão de seu negócio, não se limitando apenas na aplicação destes processos e habilidades, mas, também, incluído em seu quadro de funcionários designers. Essas empresas entendem que estes profissionais podem contribuir com sua criatividade e visão para o a solução dos mais variados desafios.

O presente trabalho traz como objetivo apresentar uma abordagem onde processos de design, em um formato de framework, são aplicados à gestão de projetos. Como objetivos específicos, o artigo se propõe a:

• Compreender o levantamento de requisitos por meio do design;
• Apresentar soluções utilizadas em outras áreas de conhecimento para levantamento de requisitos;
• Propor um framework para melhorar o grau de acerto no levantamento de requisitos.

O que se percebe, é que a gestão de requisitos já vem sendo utilizado há décadas por designers e esse conhecimento é aderente ao gerenciamento de projetos. Essa abordagem é fruto de uma intensa pesquisa em torno da visão do design, seus processos e habilidades, sendo que a base teórica está postada sobre o design thinking e o business design. Além desses referenciais, tal framework foi criado levando em consideração as visões, necessidades, gaps e orientações que o PMI aborda em seu relatório Pulse of Profession – Gerenciamento de requisitos, e nas publicações Requirements Management – a practice guide, Business Analysis for Practitioners e no Guia PMBOK 5ª Edição. Tal exploração se fez necessário para criar uma proposta alinhada à visão do PMI acerca do assunto.

2- JUSTIFICATIVA

Abordar o levantamento e gestão de requisitos orientados pela visão do design se mostra interessante, no momento em que essa visão tem se apresentado de forma eficiente no que se refere ao segmento de design e, mais recentemente, nos resultados apresentados em sua inovadora aplicação no mundo dos negócios e gestão. Resultados estes que se justificam pelas soluções que alinham as expectativas dos usuários finais, outros stakeholders às estratégias e ambições das organizações promotoras desses empreendimentos.

Observa-se, ainda, que o próprio PMI já aborda algumas técnicas e processos de design, como por exemplo a criação de personas, storytelling, brainstorming, observação. Estes processos são citados nas publicações Requirements Management – a practice guide e Business Analysis for Practitioners. Tal fato pode indicar que conceitos e visões, no que tange a gestão, não estão tão distantes da pratica do gerente de projeto e designers. Essa proximidade se mostra como os próprios gestores, por vezes, atuam como verdadeiros designers, no momento em que ambos agem projetando algo para atender uma necessidade e cumprir objetivos delineados. Relação essa que nos leva à orientação do reitor da Rotman School of Management, Roger Martin, que afirma: “as pessoas de negócios não precisão entender melhor os designers; elas precisam tornar designers” (MARTIN, s/pag.).

Desta forma é proposto, por meio desta perspectiva, atender de forma assertiva os desafios em relação ao levantamento e gestão de requisitos. Essa abordagem pela orientação do design também se justifica pelos resultados eficazes que este segmento tem obtido na aplicação de uma visão sistêmica, habilidades e processos que tem propiciado um entendimento amplo do negócio, do usuário e da viabilidade da solução dos problemas.

3- REFERENCIAL TEÓRICO

3.1- Design Thinking

O termo design tem sido entendido pela grande maioria das pessoas como uma designação de aspectos relacionados à aparência de produtos, sua qualidade ou mesmo sua função. Contudo a questão do design vai mais além, e como atividade profissional tem em seu cerne o de promover o bem-estar humano. Cardoso (2011) define que o “design nasceu com o firme propósito de pôr ordem na bagunça do mundo industrial”. Desde então o papel do designer de projetar pensando no fator humano vem se ampliando.

Neste contexto o design thinking surge como metodologia que se propõem a fazer conexões em prol da busca de soluções inovadoras. Brown (2010) parte da visão de que é preciso uma abordagem que favoreça a inovação, que faça diferença, mas que considere o ambiente restritivo dos negócios. Ao mesmo tempo, essa nova perspectiva deve ser eficaz e acessível, além de estar no contexto da sociedade e dos negócios plenamente integrada. Brown (2010) afirma ainda que o design thinking é uma metodologia que pode ser posta às mãos de todo tipo de profissional, mesmo sendo uma ferramenta concebida sob as habilidades dos designers.

Conceituado como pensamento abdutivo[1], este tipo de raciocínio, comum entre os designers, é a base para a construção do design thinking. Tal raciocínio tem como base uma forma de construção de ideias raramente encontrado no meio empresarial (Vianna et al., 2011).

Nos ambientes restritivos em que os projetos são realizados, o design thinking vem como uma ferramenta capaz de promover incrementos ao modo de se planejar e gerir os projetos. O design thinking tem como característica a disposição de aceitar (e até mesmo abraçar) as restrições. Espaços que são sobrepostos e não se apresentam como fases sequenciais e inflexíveis. Brown (2010) os descrevem como:

1. Inspiração: espaço de coleta de insights por meio das mais variadas fontes possíveis.
2. Idealização: tradução dos insights por meio de ideias que serão utilizadas na próxima fase.
3. Implementação: as ideias mais factíveis são implementadas por meio de um plano concreto de ação.

Como base de conhecimento, o design thinking, passou a ser um ponto de partida para a formatação e aplicação desses conceitos em outras áreas. Assim metodologias como o Bussines Model Generation, Business Design, Design Sprint e o Project Model Canvas (ferramenta aplicada na gestão de projetos e inspirada no Business Model Generation) surgem como alternativas e formatações especificas para serem utilizadas no mundo dos negócios e projetos. Tais abordagens se apresentam como verdadeiros frameworks de inovação, facilitação de equipes e idealização, que tem auxiliado as empresas a atingir suas ambições, além da promoção de transformações e crescimento destes negócios (FRASER, 2013). Esses serão aplicados em qualquer estágio do ciclo de vida de um projeto, sendo, também, aplicado juntamente com outras metodologias de gerenciamento de projetos (KRIGSMAN, 2011), o design thinking torna-se uma ferramenta cada vez mais utilizada no mundo dos negócios e projetos.

3.2 – Pulse of Profession: Gerenciamento de requisitos

Publicado desde o ano de 2006 pelo PMI (Project Management Institute), o Pulse of Profession são relatórios anuais que traçam as tendências globais em gerenciamento de projetos, programas e portfolios. Tem como objetivo o de fornecer subsídios concretos em relação às estratégias de gestão de projetos, programas e portfolios e a capacidade das organizações em conduzirem programas e projetos de forma a atingirem seus objetivos (PMI,2015).

Seguindo este importante trabalho de fomento ao conhecimento em torno da gestão de projetos, programas e portfólios, o PMI lançou no ano de 2014 um detalhado relatório que aborda a situação da gestão dos requisitos. Na publicação Pulse of Profession: Gerenciamento de requisitos – Uma competência fundamental para o sucesso de projetos e programas, são apresentados dados que mostram a importância de uma gestão eficaz de requisitos, uma vez que este trabalho apresenta dados significativos em relação ao desperdício de recursos decorridos de uma má gestão deste fundamento.

Dentre os dados levantados (mais de 2.000 profissionais consultados) podemos destacar:

• Porcentual de 47% de projetos malsucedidos frutos do mau gerenciamento de requisitos;
• Falhas na comunicação afetam mais diretamente a gestão de requisitos, em comparação a outras áreas, como por exemplo riscos, cronograma ou orçamento e partes interessadas.
• Mau gerenciamento de requisitos proporcionam o fracasso em mais de 50% dos projetos de organizações de baixo desempenho.
• Apenas 1 a cada 5 organizações se colocam como possuidoras de alta maturidade em gerenciamento de requisitos.
• Dentre as empresas que reconhecem integralmente o gerenciamento de requisitos como uma habilidade crítica de sucesso em projetos, 65% conseguem atingir os objetivos e ambições do negócio definidos originalmente.

Como conclusão dos relatórios é informado que as organizações podem “mitigar o impacto negativo que o mau gerenciamento de requisitos tem sobre projetos e programas e o desperdício financeiro resultante” (PMI,2014; pág.17).

• – Padrões do PMI – Project Management Institute

O Project Management Institute se posiciona como uma das maiores associações profissionais de gerenciamento de projetos do mundo, sendo que hoje conta com a participação de mais de setecentos mil membros. Através da publicação de padrões e linhas guias, que são o corpo de conhecimento em gestão de projetos do PMI, o profissional em gestão de projetos encontra uma série de orientações, processos e técnicas necessárias para realizar uma gestão adequada dos empreendimentos no qual está alocado. O PMI divide suas publicações bases em 3 principais grupos que são:

• Normas fundamentais: apresenta a base sobre as quais os padrões e práticas do segmento são construídas. Dentre as publicações deste grupo destaca-se o Guia PMBOK.
• Guias práticos: São guias que dão suporte na aplicação das normas do PMI, e que podem, no futuro, até se tornar normas fundamentais. Implementação da Gestão de Projetos na Organizações: Um Guia de Boas Práticas é uma das publicações desta categoria.
• Padrões de práticas e frameworks: descreve o uso de técnicas, ferramentas ou processos identificados no Guia PMBOK e em outras normas fundamentais. Está incluso nesta categoria, entre outras, a publicação Padrões e práticas para Gerenciamento de Riscos do Projeto.

3.3.1 – Requirement Management – a practice guide

Recentemente o PMI lançou uma publicação que aborda, exclusivamente, um fundamento importante do gerenciamento de projetos que é a gestão de requisitos. Lançado no ano de 2016 a publicação Requirement Management – a practice guide vem estabelecer um guia de boas práticas em relação ao gerenciamento de requisitos. Este é um documento complementar aos padrões criados pelo PMI é estabelece normas para a gestão de requisitos no que tange às necessidades que este processo deve abarcar como definição de tarefas, conhecimentos e habilidades necessárias para realizar este tipo de gerenciamento. Ele é, ainda, indicado pelo PMI como um conjunto de conhecimentos intermediários entre o Guia PMBOK e a publicação Business Analysis for Practitioners – A practice guide.

A publicação tem como objetivo a traçar ações e atividades em cada uma destas etapas de levantamento e gerenciamento dos requisitos, sendo que em cada uma destas fases o guia aborda uma visão geral sobre atividades, técnicas, ferramentas que podem ser utilizadas em cada uma destas etapas, como por exemplo, na etapa de levantamento de requisitos pode-se utilizar técnicas de brainstorming, entrevistas, grupo focal entre outras.

3.3.2 – Business Analysis for practitioners – a practice guide

Tem se tornado cada vez mais consenso da necessidade de o gerente de projetos ter um entendimento em relação ao negócio executora de um determinado projeto e o ambiente em seu entorno. Outro fator relevante que pode ser viabilizado por este conhecimento amplo e diversificado é o aumento comercial do projeto e a satisfação do cliente por meio de soluções surpreendentes, sendo que em um cenário ideal este conhecimento é oferecido pelo analista de negócios juntamente com o gerente de projetos (VAZ,2014). Assim, essa visão de negócios vem se fortalecendo no momento em que o PMI enfatiza, por meio de seu Triângulo de Talentos, a adoção desta perspectiva.

Neste contexto é lançando no ano de 2015 pelo PMI o guia Business Analysis for practitioners – a practice guide.  A publicação se apresenta como um ponto inicial de como as empresas, profissionais de análise de negócio e gerentes de projetos podem identificar e abordar os processos necessários para que estas organizações e profissionais possam realizar e melhorar as atividade e processos de análise de negócio (PMI,2015). Este trabalho aborda temas tratados pelo PMI (2015) como a descrição do trabalho de análise de negócios, define a relação entre a atividade de análise de negócios com programas e projetos. Também aborda exemplos específicos de como o trabalho do analista de negócios deve ser realizado.

Com esta publicação o PMI vem oferecer às organizações suporte para a solução de problemas no que se refere a análise de negócios e a desempenhar de forma mais assertiva aquelas iniciativas mais críticas (PMI,2015).

4- PROPOSTA PARA LEVANTAMENTO DE REQUISITOS – INOVAÇÃO EM PROCESSOS

No cenário apresentando, composto pela necessidade de uma maior atenção ao gerenciamento de requisitos e um olhar sistêmico (por parte dos gerentes de projetos), a adoção de uma gestão orientada pelo design se apresenta competitiva, uma vez que essa abordagem favorece processos e visões em torno do levantamento de requisitos e que se mostram bastante assertivas no segmento do design.

A adoção de um processo orientado pelo design e aplicado no planejamento dos projetos, não estabelece apenas uma plataforma para a execução de atividades e processos de levantamento de requisito, mas favorece, antes, uma mudança de mentalidade. Este atributo ocorre no momento em que está incluso, nesta sistematização, conceitos importantes como a necessidade de um olhar sistêmico que contempla um entendimento acerca da visão do negócio e de marketing, alinhamento com o planejamento estratégico do negócio, relacionamento com o cliente, aplicação de ferramentas como brainstorming, formação de equipes dentre outros conceitos.

Observamos, ainda, que ao estabelecer um processo que visa o entendimento ampliado do desenvolvimento de um projeto, suas necessidades e a quem se destina, possibilitamos que este conhecimento seja materializado e não apenas desenvolvido de forma tácita e restrito à apenas um grupo de profissionais. Com isto o conhecimento gerado pela aplicação da plataforma torna-se propriedade intelectual da empresa, e possibilita a melhoria continua da própria plataforma e seus processos.

4.1 – Plataforma PlanD (Planning by Design)

Para estabelecer uma aplicação na gestão de projetos dos conceitos de design e design thinking foi necessário o desenvolvimento da plataforma PlanD, que é a materialização destas visões e processos advindos do design e design thinking. Plataforma essa alinhada às orientações do PMI em relação ao levantamento e gestão de requisitos e da necessidade de um olhar mais amplo em torno dos projetos e suas executoras.

 A perspectiva oferecida através da plataforma PlanD aborda:

• Sistematização do processo de levantamento de requisitos, alinhados às necessidades e gaps apontadas pelo PMI nesta atividade. Organização essa que favorece (por meios de processo de design) uma maior assertividade deste levantamento.
• Visão integrada no que se refere a visão estratégica do projeto e negócios, stakeholders e ambições do projeto.

4.1.2 – Visão

A visão proposta pela plataforma Planning by Design visa estabelecer um alinhamento entre a estratégia e as necessidades envolvidas na condução dos projetos, e tem estes conceitos materializados na figura 1 a seguir.

Essa visão estabelece uma orientação importante no sentido de auxiliar à equipe a ter um entendimento mais adequado do que é um projeto, descrevendo que os empreendimentos não se resumem a uma lista de atividades sequenciadas, mas antes, são caminhos para o atendimento de necessidades, expectativas e estratégias. Essa perspectiva está alinhada às orientações do PMI no que tange ao entendimento sistêmico do projeto, negócio e ambiente ao qual está inserido, fortalecendo, assim, a importância deste olhar mais amplo.

Figura 1. Visão proposta pela plataforma PlanD. Fonte: os autores

4.1.3 – Sistematização da plataforma e ciclo de vida

A plataforma Planning by Design está baseada nos princípios do design thinking e business design em seus conceitos básicos, sendo que essa é uma sistematização que promove um olhar sistêmico por meio de quatro etapas ou fases, e que inicialmente será abordada na fase inicial do ciclo de vida do projeto. Estas etapas não estão formatadas de forma rígida e apresentam, ainda, a possibilidade de serem iterativas.

Assim, as etapas agregam processos, técnicas e ferramentas utilizadas pelo design thinking e business design, bem como outros descritos pelo PMI na publicação Requirements Managements: a practice Guide.

Ao percorrer as etapas de preparação, imersão, conceituação e PlanD, a equipe do projeto é direcionada para a obtenção de um levantamento de informações de forma mais assertiva e consistente. Esse direcionamento visa construir soluções mais eficientes e alinhadas às verdadeiras necessidades dos stakeholders, além de favorecer também a busca de soluções alinhadas aos objetivos estratégicos do negócio e do projeto.

Quadro 1: etapas ou fases do PlanD. Fonte: Os autores

Tais etapas se posicionam no início do planejamento do projeto, o que não significa que esta característica seja rígida e que tais etapas não possam ser aplicadas durante todo o ciclo de vida do projeto.

Figura 2: Ciclo de vida PlanD aplicado ao ciclo de vida de projetos “tradicional”. Fonte: Os Autores

Assim, as equipes do projeto conseguem reunir de forma estruturadas informações relevantes sendo posteriormente armazenadas em artefatos gerados pela a equipe em cada etapa.  Neste sentido, o artefato Brief do escopo – ultimo artefato gerado pela aplicação do PlanD no início do ciclo de vida do projeto – será entrada para a finalização do planejamento do projeto e a confecção do Plano de Gerenciamento de Projetos.

4.1.4 – Visão geral: ferramentas, técnicas e artefatos integrantes do PlanD

Para a realização eficiente dos levantamentos de requisitos, identificação de oportunidades e entendimento das estratégias do negócio e do projeto a ser desenvolvido, a plataforma Planning by Design foi estruturada de forma que em cada uma das fases da plataforma (preparação, imersão, conceituação e Pland) ofereça à equipe processos, técnicas e ferramentas de design thinking.

Permite artifícios para que os gaps e fragilidades identificadas nesta atividade de levantamento e definição de requisitos possam ser superados. Em cada etapa são gerados artefatos, documentos que contém informações relevantes a serem utilizados nas etapas seguintes do PlanD. O quadro a seguir exemplifica algumas das ferramentas, técnicas e processos aplicados pela plataforma em suas respectivas fases.

Desta forma, o levantamento de requisitos pode ser beneficiado, no momento em que se trabalha de forma estruturada as informações e com o uso de processos já validados por diversos profissionais que aplicam os conhecimentos de design thinking ao longo de mais de uma década.

Quadro 2: Processo, ferramentas, técnicas e artefatos do PlanD. Fonte: Os autores

5- CONCLUSÕES

O artigo trouxe uma abordagem onde processos de design, em um formato de framework, com foco e aplicação à Gestão de Projetos. Foi possível transmitir conhecimentos de como fazer o levantamento de requisitos por meio do design. Por meio deste trabalho foi possível conhecer soluções utilizadas em outras áreas de conhecimento para levantamento de requisitos e por fim propor um framework para melhorar o grau de acerto no levantamento de requisitos.

O conhecimento do escopo mais cedo no tempo do projeto e na plenitude do seu entendimento, faz com que mudanças sejam melhor gerenciadas e seus impactos menos traumáticos para os resultados empresariais esperados do empreendimento.

Consegue-se com o modelo proposto deste artigo uma luz a mais para que o projeto possa ser conduzido e gerenciado com menos desgaste na equipe e mais participação. Outro aspecto importante deste trabalho é a unificação de diversas metodologias e práticas de levantamento de requisitos por meio de um único framework.

6- REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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• PMI – Project Management Institute.  The PMI Talent Triangle: Your angle on sucess. Disponível em: https://www.pmi.org/~/media/Files/PDF/Certification/talet-triangle-flyer-final.ashx.  Acesso em 24 de novembro de 2015
• PMI – Project Management Institute. Requirements Managements: a practice Guide. Pennsylvania: Project Management Institute, 2016.
• PMI – Project Management Institute. Business analysis for practitioners: a practice guide. Pennsylvania: Project Management Institute, 2015.
• PMI – Project Management Institute. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). Pennsylvania: Project Management Institute, 2013.
• Disponível em: http://www.pmi.org/PMBOK-Guide-and-Standards.aspx
• VAZ, Thassia.  Gerente de projetos + analista de negócios = projetos de sucesso. Disponível em: http://www.projectbuilder.com.br/blog-pb/entry/pessoas/gerente-de-projetos-analista-de-negocios-projetos-de-sucesso-em-2014. Acesso em 07 de março de 2016
• BROWN, Tim. Design Thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim das velhas ideias. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
• VIANNA, Maurício; VIANNA, Ysmar; ADLER, Isabel K.; LUCENA, Bruno; RUSSO, Beatriz. Design Thinking: inovação em negócios. Rio de Janeiro: MJV Press, 2012.
• FRASER, Heather. Design para negócios na prática: como gerar inovação e crescimento nas empresas aplicando o Business Design. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.
• OSTERWALDER, Alexander; PIGNEUR, Yves. Business Model Generation – Inovação para modelos de negócios: um manual para visionários, inovadores e revolucionários. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011.
• BOLAND, Richard; COLLOPY, Fred. Managing as Designing. California: Stanford Univesty Press, 2004.
• Project Builder. Guia definitivo do Poject Model Candas. Disponível em: http://promo.projectbuilder.com.br/guia-definitivo-do-pm-canvas?utm_source=blog&utm_medium=referral&utm_campaign=canvas-novo. Acesso em 09 setembro 2015.
• CARDOSO, Rafael. Design para um mundo complexo. São Paulo: Cosaic Naify, 2011.

[1]Pensamento abdutivo: tipo de raciocínio que busca a reformulação de questionamentos por meio da observação e compreensão dos fenômenos do universo em torno do problema. Este tipo de raciocínio favorece a criação de soluções para os problemas de forma que tais propostas não sejam derivadas do problema, mas sim encaixe nele.

Sobre os Autores:

Ítalo Coutinho, MSc., Engenheiro, PMP. Graduado em Engenharia Industrial Mecânica, Especialista em Gestão de Projetos e Mestre em Administração de Empresas. Atua como Gerente de Projetos e Engenharia da Saletto Engenharia. Pós Graduado em Logística Empresarial. Coordenador e Professor de Cursos de Pós nas áreas de Engenharia de Planejamento, Gestão de Projetos de Construção e Montagem e Engenharia de Custos e Orçamentos. Autor de capítulos de livros, artigos e colunista sobre Gerenciamento de Projetos, com foco em Engenharia e Construção. Fundador do portal PMKB – Project Management Base of Knowledge. Afiliado a Sociedade Mineira de Engenheiros (SME); PMI; AACE e IBAPE-MG. Revisor do “PMBOK Construction Extension 2015” a convite do PMI Global. E-mail de contato: italoazeredo@gmail.com

Alisson Duarte, Gerente de projetos especialista, graduado pela Universidade Fumec no curso de Design Gráfico e pós-graduando no MBA – Gestão de Projetos pelo IETEC/MG. Atuante como Gerente de Projetos, possuindo experiência em gerenciamento de projetos na área de design, desenvolvimento de softwares, comunicação , além de coordenar equipes de Design e TI. Pesquisador de design thinking aplicado à gestão de projetos. E-mail de contato: alsndrte@outlook.com

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