Publicado em 14/06/2016
Os nossos atuais problemas econômicos, políticos e sociais, que geram mudanças constantes de cenários, criaram um ambiente de negócios complexo e carregado de riscos – que premia a inovação e ainda desorienta-os . Temos então uma cobrança enorme de agilidade na execução dos projetos, apesar das incertezas que estamos passando.
Durante pesquisa realizada em 2014 (www.pmsurvey.org), com 400 organizações, em 9 países, por seções regionais do PMI (Project Management Institute), 69% relataram não estarem satisfeitas com o desempenho de prazo dos projetos; 50% com o de custo, 31% com a qualidade, conforme pode ser visto na figura a seguir.
Os resultados obtidos na gestão dos projetos de software, divulgados pelo Standish Group Chaos Report, também demonstraram que temos muito que melhorar em nossas práticas.
São considerados como de sucesso, pelo relatório, aqueles que terminaram dentro do prazo e do orçamento previstos e atenderam aos requisitos dos usuários. São desafios os que tiveram seu custo e prazo excedidos ou não atenderam os requisitos dos usuários. São tidos como fracasso os que tiveram seu custo e prazo excedidos e não atenderam os requisitos dos usuários.
No CHAOS Report de 2015 fica bem claro que os projetos que utilizaram métodos ágeis tiveram três vezes mais sucesso do que os que utilizaram o método tradicional em cascata em seu processo de desenvolvimento.
Fica patente, portanto, que os métodos tradicionais de gerenciamento de projetos não estão dando conta de atender às expectativas de nossos clientes, não somente nos projetos de software. Devemos abandonar os métodos tradicionais? Na verdade, não. É impensável achar que não precisamos fazer cronogramas, gerenciar riscos ou até mesmo combinar escopo. O que devemos fazer é utilizar métodos híbridos, ou seja, que combinem artefatos tradicionais de metodologias simples (tais como da Metodologia Basic Methodware®) com métodos e artefatos ágeis (tais como SCRUM, Canvas e Kanban).
No entanto, não adianta o projeto querer ser ágil se a Organização é culturalmente lenta. O Relatório Detalhado “Pulso da Profissão: Agilidade Organizacional do PMI de 2012”, baseado em um estudo global com mais de 1.000 gerentes de projeto, de programa e de portfólio, mostrou como a agilidade organizacional impacta o sucesso e como aumentar essa agilidade. O relatório revela que as Organizações altamente ágeis possuem o dobro de probabilidade de ter maior sucesso em suas novas iniciativas do que suas concorrentes com baixa agilidade. As características de uma Organização ágil constam da figura a seguir.
Como melhorar a agilidade organizacional?
As Organizações não podem simplesmente declararem-se mais ágeis. Segundo o relatório citado acima, elas devem fazer um esforço coordenado para:
1 – Implementar melhores práticas de gerenciamento de mudanças.
2 – Implementar melhores práticas de gerenciamento de riscos.
3 – Padronizar práticas de gerenciamento de portfólio, programa e projeto.
Sobre o Colunista:
Carlos Magno da Silva Xavier (Doutor, PMP), Diretor do Grupo Beware – Eleito, em 2010, uma das cinco personalidades brasileiras da década na área de gerenciamento de projetos. É autor/coautor de 14 livros, Doutor em Administração pela Universidad Nacional de Rosário, Mestre pelo Instituto Militar de Engenharia (IME) e certificado Project Management Professional (PMP) pelo Project Management Institute (PMI). É sócio-diretor da Beware Consultoria Empresarial e professor do MBA em Projetos da Fundação Getúlio Vargas desde 2001. Sua experiência profissional, de mais de 20 anos em gestão de projetos, programas e portfólio, inclui a consultoria em várias organizações, como TIM, Marinha do Brasil, BR Distribuidora, Petrobras, Halliburton, SESC-Rio, Eletronuclear, Eletropaulo, Odebrecht, Shopping Iguatemi entre outras. E-mail de contato: magno@beware.com.br – Site: http://beware.com.br
Se você tem comentários, sugestões ou alguma dúvida que gostaria de esclarecer, aproveite o espaço a seguir.
É notório que um profissional de projetos faz- se necessário em todos os ramos, uma vez que esse consegue desenhar os elementos necessários para se conseguir chegar a um determinado objetivo, pontuando e muitas vezes antecipando possíveis erros. Diante do artigo descrito é importante atentar sobre a cultura organizacional para antever a procratinação dos processos e o não cumprimento dos prazos, e este último é extremamente importante para o resultado tido como sucesso. É um desafio desenvolver um projeto para organizações que possuem processos lentos, pois o resultado desses muitas vezes pode se tornar um peso e frustração.
De uma forma geral, o gerenciamento de projetos é conduzido quase que de forma intuitiva pelos profissionais que atuam nesta área. Aparentemente, não há uma preocupação por parte da alta direção em seguir uma metodologia padronizada. O que se vê são esforços pontuais e sem suporte corporativo. Na falta de um padrão, o que se percebe é um descontrole dos
projetos em todos seus aspectos: custo, escopo, prazo, qualidade, etc. A princípio,
poderia se dizer que a média gerência, com certa conivência da alta direção,
entende que o gerenciamento de projetos, em sua forma ampla, é um gerador de
burocracia que leva a atrasos e aumento de serviço. Esta visão míope tem
profundos vícios culturais, razão pela qual o processo de evolução é bastante lento.
Por outro lado, há outro importante fator que atua como pano de fundo neste
cenário. Um projeto adequadamente gerenciado exporia as falhas pessoais e
sistêmicas da organização. Uma vez conhecidas, estas vulnerabilidades precisariam
ser resolvidas, o que nos levaria novamente ao primeiro fator: Cultura empresarial.
Melhor dizendo, um projeto definido de forma subjetiva e generalista levará a
resultados igualmente imprecisos, o que impossibilitará uma correta avaliação de
seu sucesso.
Se conduzido de forma adequada, todas as partes interessadas compreenderiam o
projeto, entenderiam a sua real necessidade, poderiam avaliar como seus
resultados satisfazem às metas estabelecidas e desta forma, se comprometeriam
com o mesmo. Com certeza seriam apurados ganhos significativos com
minimização de prazos e eliminação de atrasos, redução de necessidades de
mudanças devido a falhas no escopo, redução de custos devido a atrasos,
mudanças de escopo, etc. Isso sem levar em conta as inúmeras oportunidades de
evolução do processo e de projetos futuros com a incorporação das lições
aprendidas. Em resumo, a burocracia gerada e a disciplina exigida são um preço
mínimo, se comparados aos ganhos proporcionados por um adequado
gerenciamento de projetos. Assim sendo, o desafio maior reside na quebra de
paradigmas culturais.