Os Dez Mandamentos da Estrutura Analítica do Projeto

A Estrutura Analítica do Projeto (EAP), tradução de Work Breakdown Structure (WBS), é o coração de todo o planejamento do projeto. A partir dela é que são elaborados o cronograma e o orçamento do projeto.

A EAP não é um instrumento novo no gerenciamento de projetos, havendo registro da utilização dessa nomenclatura desde o início da década de 1960, nos Estados Unidos, pelo Departamento de Defesa, indústria aeroespacial e indústria de construção. Porém, algumas áreas criaram a cultura de representar o escopo do projeto por meio de uma lista organizada das atividades que seriam executadas. Essa forma de organizar o trabalho do projeto é equivocada, pois foca nas tarefas que serão executadas e não nas entregas para o cliente. Para melhor atender aos anseios dos clientes é melhor representar os deliverables (entregas) do projeto na EAP e não as atividades.

Os dez mandamentos que devem ser seguidos para uma boa qualidade da estrutura, que listo a seguir.

Os Dez Mandamentos da Estrutura Analítica do Projeto

I – Cobiçarás a EAP do próximo

Aprender com o passado é uma habilidade importante do gerente de projetos. Antes de iniciar a elaboração da EAP do seu projeto, verifique como foi estruturado o escopo de projetos semelhantes. Consulte outros projetos da empresa, veja a literatura e converse com outros profissionais de gerenciamento que atuaram em projetos que tiveram como objetivo a geração de produtos e serviços similares.

II – Explicitarás todos os subprodutos, inclusive os necessários ao gerenciamento do projeto

O produto ou serviço que não estiver na EAP não faz parte do escopo do projeto. Assim, não deixe nenhum de fora. Se durante a execução do projeto, algum membro estiver trabalhando em uma atividade que não esteja contribuindo para algum produto da EAP, ele estará trabalhando fora do escopo do projeto. Se esse trabalho for necessário ao projeto, devem ser utilizados os procedimentos para a sua inclusão no escopo. Os produtos e serviços necessários ao gerenciamento do projeto também devem ser acrescentados à EAP.

III – Não usarás os nomes em vão

Não devem ser utilizados nomes vagos para os elementos da EAP, que gerem dúvidas semânticas acerca de que produto está sendo representado. Utilize substantivos para representar os produtos e serviços. Não indique o processo de geração dos mesmos, mas sim a entrega desse processo. Desta forma, ao invés de “Testar o equipamento” (um serviço), utilize “Teste do equipamento”; ao invés de “Elaborar o Manual do Equipamento”, utilize “Manual do Equipamento”.

IV – Guardarás a descrição das entregas no Dicionário da EAP

As entregas devem ser claramente definidas no dicionário da EAP para que fique bem explícito o trabalho a ser realizado.

V – Decomporás até o nível de detalhe que permita o planejamento e controle do trabalho necessário para a entrega do produto ou serviço

O planejamento e controle incluem: escopo (verificação e controle de mudanças); tempo (definição das atividades); custo (planejamento de recursos, estimativa de custo e orçamento); e risco (planejamento do risco).

VI – Não decomporás em demasia, de forma a que o custo / tempo de planejamento e controle não traga o benefício correspondente

Planejar e controlar tem o seu custo / tempo necessário a esse trabalho. Assim, decomponha de acordo com a sua necessidade no projeto. Como exemplo, não adianta decompor o escopo em subprodutos que durem 1 hora para serem gerados se o controle será realizado semanalmente. Por outro lado, caso um projeto tenha deliverables com altos níveis de incerteza (que implicam em altos riscos) e custos elevados, os controles necessários demandarão uma decomposição extremamente detalhada. Como exemplo, a EAP de um projeto de construção de um veículo lançador de satélites (que custa algumas centenas de milhões de dólares) será muito mais detalhada do que a EAP da construção de uma casa pré-fabricada de 2 quartos (que custa algumas dezenas de milhares de reais).

 VII – Honrarás o pai

Cada elemento da EAP deve ser um componente do elemento pai ao qual está subordinado. Verifique se os elementos filhos na EAP são realmente componentes dos elementos pais. Por exemplo, o fato de um treinamento depender de um manual do equipamento ter sido disponibilizado não quer dizer que faça parte do treinamento a elaboração do manual.

VIII – Decomporás de forma que a soma das entregas dos elementos componentes (filhos) corresponda à entrega do elemento pai (Mandamento dos 100%)

Ao decompor um subproduto, nenhuma parte dele deve ser esquecida. Lembre-se que a soma dos subprodutos componentes deve ser equivalente ao subproduto que foi decomposto. Por exemplo, ao decompor um Estudo de Viabilidade da fase de Concepção, não poderíamos esquecer do Relatório conclusivo do estudo.

IX – Não decomporás em somente um subproduto

Um elemento da EAP não deve ter somente um componente (filho). De acordo com o mandamento anterior, se um elemento tem somente um componente, ele é igual ao pai. Se for, porque representá-lo duas vezes? Quando isso ocorrer, verifique se, na realidade, não esqueceu de algum componente. Caso não tenha esquecido, é desnecessária a representação do elemento filho.

X – Não repetirás o mesmo elemento como componente de mais de uma entrega

Não podemos ter um elemento como componente (filho) de mais de um subproduto (pai). Por exemplo, se para ministrarmos dois treinamentos utilizarmos a mesma apostila, não devemos colocá-la como subproduto dos dois treinamentos a elaboração da mesma. É importante ressaltar que podemos ter elementos com o mesmo nome compondo subprodutos diferentes, mas cada um com um significado diferente.

 Bibliografia:

XAVIER, Carlos Magno da Silva – “Gerenciamento de Projetos – Como definir e controlar o escopo do projeto”. Editora Saraiva – 3ª edição, 2016. São Paulo – SP.

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Sobre o Colunista:

Carlos Magno da Silva Xavier (Doutor, PMP), Diretor do Grupo Beware – Eleito, em 2010, uma das cinco personalidades brasileiras da década na área de gerenciamento de projetos. É autor/coautor de 14 livros, Doutor em Administração pela Universidad Nacional de Rosário, Mestre pelo Instituto Militar de Engenharia (IME) e certificado Project Management Professional (PMP) pelo Project Management Institute (PMI). É sócio-diretor da Beware Consultoria Empresarial e professor do MBA em Projetos da Fundação Getúlio Vargas desde 2001. Sua experiência profissional, de mais de 20 anos em gestão de projetos, programas e portfólio, inclui a consultoria em várias organizações, como TIM, Marinha do Brasil, BR Distribuidora, Petrobras, Halliburton, SESC-Rio, Eletronuclear, Eletropaulo, Odebrecht, Shopping Iguatemi entre outras.

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