Publicado em 25/11/2013
Chegamos à décima semana dessa coluna e já falamos sobre vários assuntos ligados ao Gerenciamento de Projeto, principalmente à fase e processos de planejamento. Hoje eu gostaria de convida-lo a responder à seguinte pergunta: planejar ou não planejar?
Com todo o avanço dos últimos 10 a 15 anos, no Gerenciamento de Projetos como ciência e disciplina nas organizações, a resposta a essa pergunta parece até trivial.
Mas, meu objetivo é aprofundar essa reflexão e falar sobre o planejamento efetivo, bem feito e abrangente, que agrega valor e gera resultados concretos para o projeto, em contrapartida ao planejamento mal feito, superficial, limitado, aquele que, não só não gera resultado, como pode leva o projeto ao fracasso.
Em primeiro lugar precisamos esclarecer o que é planejamento. Normalmente, o termo planejamento é diretamente associado à construção de um cronograma. Logo pensamos na figura do planejador, às voltas com uma ferramenta de construção de cronogramas, gerando uma lista de atividades, fazendo estimativas e muitas perguntas aos especialistas e membros da equipe do projeto.
Planejamento é muito mais do que isso! Planejar o tempo é apenas uma das atividades da fase de planejamento do ciclo de vida do projeto. O planejamento estabelece o escopo total e o esforço necessário para se atingir, com sucesso, os objetivos do projeto, definindo o curso das ações (como e quando fazer) necessárias para alcança-los.
Ele se inicia com a elaboração do Plano de Gerenciamento do Projeto – documento formado pelos planos de gerenciamento de cada uma das áreas de conhecimento, que define como o projeto será planejado, executado, monitorado, controlado e encerrado, e deve ser elaborado na fase inicial do projeto. Nesse plano, o Gerente do Projeto e sua equipe devem definir quais processos serão utilizados e com qual profundidade, o que e como será realizado, os critérios utilizados para aprovação, o processo como as mudanças serão tratadas; o que e como será comunicado; e todas as informações relevantes para o projeto.
No início do projeto, durante a organização e preparação do trabalho, as atividades relacionadas ao planejamento são muito intensas e estão relacionadas à definição do que vai ser feito, quem fará, quando e como, quanto vai custar e quais os critérios que determinam quando o trabalho estará terminado e aceito. Em outras palavras, o planejamento define um modelo (*) de como você, enquanto gerente do projeto, prevê a execução do projeto.
A consolidação do planejamento se dá através da aprovação da Linha de Base de Desempenho do projeto que inclui as linhas de base de escopo, cronograma e custos. Não sei se você se atentou a esse detalhe, mas eu falei em consolidação do planejamento, e não término. Isso porque as atividades relacionadas ao planejamento só terminam com o encerramento do projeto. Durante toda a execução, a equipe de planejamento, além de realizar o monitoramento do projeto, constantemente precisa fazer replanejamentos para acomodar as mudanças e corrigir os desvios de execução, tão comuns à própria natureza dos projetos.
Fazer um planejamento eficiente que agregue valor ao projeto, exige muito trabalho e energia, envolvimento de muitos stakeholders, dados e informações consistentes, e compromisso com a realidade do projeto.
Voltando à nossa pergunta, o “não planejar” não se relaciona apenas à execução do projeto sem um plano, mas também à utilização de um plano mal elaborado, superficial, que não retrate a experiência e conhecimento de todos os envolvidos.
Costumo fazer a seguinte comparação, para ilustrar a necessidade de planejamento em um projeto: pela sua natureza única (um projeto nunca é igual ao outro), conduzir um projeto é similar a dirigir numa estrada pela primeira vez. Dirigir com o para-brisa bloqueado, olhando apenas pelo retrovisor do carro, equivale a executar o projeto sem nenhum tipo de planejamento. Você apenas tem a visão do passado, até o instante em que um evento acabou de acontecer. Você teria coragem de dirigir numa situação como essa?
Quando as condições climáticas estão muito ruins – muita neblina e chuva – e você tem apenas uma visão limitada do que vem pela frente, a viagem é tensa, cheia de estresse, incertezas, riscos e problemas. Sua visão fica limitada e nem tudo parece ser exatamente o que é. A estrada está ali e, de repente, uma curva mal sinalizada aparece, ou um animal atravessa a pista e pronto – acidente na certa! Isso é equivalente a executar um projeto com um planejamento superficial e inconsistente. Essa situação, muitas vezes, é tão perigosa quanto executar o projeto sem planejamento. Parece que você tem um plano que o ajudará a tomar as decisões certas, mas, de repente, situações inesperadas acontecem, estimativas furam, recursos faltam, e o projeto começa a sair do controle.
Por outro lado, executar um projeto baseado em um planejamento bem estruturado e consistente, comprometido com a realidade, é como dirigir num dia de sol, com muita luz. Você enxerga muito à sua frente, antecipa os fatos, tem tempo para tomar decisões assertivas, enxerga todas as placas e avisos, antecipa-se aos problemas e consegue fazer a viagem toda relaxado e sem estresse.
Qual cenário você prefere? Tenho certeza que o último, certo? Então, não economize energia no planejamento dos seus projetos. Comprometa-se com a realidade e faça um modelo que reflita as condições reais do seu projeto. Posso garantir que os benefícios que você colherá “não tem preço”!
Uma ótima semana a todos!
(*) O termo modelo esta sendo utilizado com o sentido de modelagem, como em modelos físicos ou matemáticos, não como padrões a serem seguidos ou utilizados como referência.
Sobre o Colunista:
Alexandre Zoppa, PMP, SpP, com mais de 15 anos de experiência em gerenciamento, é engenheiro eletrônico formado pela Escola de Engenharia Mauá, pós-graduado em Administração de Empresas pela FAAP e com aperfeiçoamento em Gerenciamento de Projetos pela George Washington University. É instrutor em Gerenciamento de Projetos e colunista do PMKB. Hoje atua como coordenador de planejamento Arcadis Logos. Já foi PMO na Ambev e Líder de Planejamento na ABB S.A., entre outras.
E-mail de contato: alexandrezoppa@yahoo.com.br;
Se você tem comentários, sugestões ou alguma dúvida que gostaria de esclarecer, aproveite o espaço a seguir.
Coloquei uma apresentação ppt em PDF demonstrando o que vem a ser o Viés de Convergência em dois lugares.
No Slideshare:
http://www.slideshare.net/looplearn/apresentao-do-vis-de-conergncia
No eplan:
http://br.groups.yahoo.com/group/planejamento/files/Apresenta%80%A0%A6%E7%E3o%20do%20Vi%80%A0%A6%E9s%20de%20Conerg%80%A0%A6%EAncia.pdf
Resolvi demonstrar em gráficos, pois assim fica menos difícil de entender o conceito, não necessariamente concordar com ele.
Entendo a dificuldade de compreensão, pois eu que o aplico a mais de 30 anos, levei quase 10 para elaborar a sua demonstração teórica.
Quanto as estimativas (chutes), quero esclarecer que o conceito tem base científica, ele é demonstrado através da matemática, que utiliza sim a inferência estatística.
No livro Gestão por Modelagem Vetorial, tomei o cuidados de demonstra-las.
O conceito é novo e como tal trás consigo expectativas e resistências, nada mais natural, mas estou muito contente com os debates pois eles são fundamentais para o nosso crescimento, nem que o resultado seja o de rejeitar, conscientemente, a hipótese.
Alexandre,
O livro Gestão por Modelagem Vetorial: Os Segredos da Curva “S” (livraria Cultura ou comigo mesmo), contém embasamento teórico referente ao assunto.
Como eu já havia dito antes, durante as palestras que ministrei percebi que apesar da receptividade, faltou algo que para mim estaria subentendido, a causa raiz dos atrasos.
Levando em conta a relevância do assunto para todo o universo de projetos, e obviamente a OPORTUNIDADE que ele me abre, formatei um curso onde esclareço a Causa, a Ação Corretiva e as Diretrizes para, uma vez corrigido o enfoque, possamos “elevar” o ambiente de projetos.
Para o curso elaborei um livro texto – o Viés de Convergência: Desvendando a Causa Raiz dos Atrasos (título provisório), ele retrata todos os conceitos da GpMV, mas desenvolvido a partir da causa raiz, foi aí que denominei de Viés de Convergência.
Isis e Alexandre,
1 – A META NÃO É O CENTRO: O objetivo é o de cumprir o prazo final do projeto, mesmo que haja alterações, greves, algumas indefinições ( até porque são coisas que NORMALMENTE(*) ocorrem), mas para isto no tocante a prazos a “meta” é o objetivo , a razão de existir do projeto, segmentada no tempo, em termos “quanto” e não necessariamente o “quê”.
2 – A META É O LIMITE: Mesmo quando CALCULAMOS os prazos levando em consideração a variabilidade a GERENCIAMOS como se a meta fosse a tendência central, com isto já iniciamos com uma probabilidade de 50% de atrasar!
3 – A GpMV TRATA DA GESTÃO INTERDISCIPLINAR: Lembra quando eu falei do elo frágil da corrente? Sim a GpMV trata da gestão interdisciplinar, mas ela também não é o elo frágil, na realidade nestes quesitos já existem metodologias eficazes, o ELO FRÁGIL da corrente é o PRAZO e este elo que a GpMV esta propondo reforçar.
4 – O CONCEITO NÃO É CLARO: Realmente ele não é claro e isto não é nenhum demérito para ninguém, afinal há séculos pensamos prazos sob determinado prisma, e até onde eu sei esta é a primeira vez que se consegue demonstrar o efeito do que chamei de “Viés de Convergência”.
5 – COMO EU INVENTEI ISTO?: Na realidade eu não inventei nada! Tenho o mérito sim de ter desenvolvido uma nova metodologia, mas o fiz como tantas outras coisas foram desenvolvidas.
Observando eventos de várias áreas da ciência aplicada, pegando alguns elementos de algumas delas e ai sim misturando-as de forma INÉDITA.
Vou fazer dois desafios:
a) Para quem tem afinidade com o cálculo estrutural procure saber o que significa o valor 1,65 utilizados quando dos cálculos de estruturas ( a civil mas não só ela, lida constantemente com este valor);
b) Você sabe de onde saiu a definição para que uma corrida deFórmula I dure no máximo 2 horas?
A GpMV tem respostas para estas e muitas outras questões, e por um único motivo, elas são simples e é isto que eu quero disseminar no curso que preparei e busco parceria.
(*) É óbvio que não se trata de extremos nem de descaracterização do projeto.
ops… correção: no final quis dizer custo de tudo dar errado maior do que custo de planejamento
Acredito que essa questão também poderia estar relacionada a custos e riscos.
Obviamente o cenário de planejamento bem feito é o que todos querem, mas temos que entender, que para tudo há um risco e um preço.
É importante saber que ao adotarmos um planejamento complexo, detalhado e bem estruturado, também temos que adotar um “acompanhamento e controle” bem detalhado, complexo e estruturado. Pois de nada vale planejar algo de maneira detalhada, se durante sua execução esta não for acompanhada nos mesmos detalhes. O que compromete a análise entre previsto e realizado.
Isso acaba tendo um custo.
Em situações onde o risco é baixo, pode não ser necessário a elaboração de um planejamento complexo.
E quando essa equação gerar um resultado de Custo Benefício negativo pelo fato dos riscos serem baixos, acredito que a melhor opção seja o cenário 1.
Imagine esse mesmo veículo em nessa mesma estrada.
Agora imagine que os riscos baixos são representados pela implantação de trilhos nessa estrada e a adequação no seu veículo para percorrer as mesmas distâncias. Imagine também que a velocidade que é controlada.. e é baixa.
São sistemas que foram implantados para diminuir os riscos… dessa forma você poderia trafegar por essa estrada sem ver, com neblina e etc…
Portanto acredito que o Planejamento de uma atividade se torna necessário quando o custo de se realizar ela sem conhecimento nenhum, sem planejamento nenhum e der tudo errado for menor do que o custo de planejamento.
São raras as situações de projetos onde com um risco tão baixo que não necessite planejamento, mas existem.
Muito bom Alexandre Zoppa!
Principalmente no que diz respeito a replanejamento durante a execução. Para muitos esta ideia ainda não está bem clara. Estes acreditam que se o planejamento inicial não foi cumprido por qualquer mudança de trajeto, significa que o planejamento não tem valor.
Quanto ao custo-benefício, o planejamento tem custo irrisório para o benefício trazido, desde que este planejamento agregue valor ao projeto.
Alexandre,
Deixe-me fazer uma analogia:
“Havia uma época em que astrônomos faziam as previsões de quando um determinado corpo celeste iria reaparecer no céu (visto da Terra), só que chegava a época e ou o corpo não aparecia ou já tinha aparecido.
Depois veio Copérnico, os astrônomos não precisaram alterar muito seus cálculos, a não ser por um detalhe: eles passaram a ser feitos sob a premissa, que o Sol, NÃO a Terra, é que era o centro do universo”.
COM OS PROJETOS OCORRE ALGO MUITO PARECIDO!
Estamos planejando sob uma premissa errada no tocante a prazos, e isto ocorre no mundo todo – mais de 70% dos projetos atrasam!
Como consequência estamos sempre buscando a “culpa” nos lugares errados.
NA REALIDADE, PLANEJAMOS PARA ATRASAR!
Obviamente não ter comprometimento, capacitação, etc, geram atrasos, mas tê-los não é situação SUFICIENTE.
Todos nós conhecemos ótimas equipes, ótimos profissionais, ótimas empresas, mas raros são aqueles que conseguem evidenciar que esses elementos estão CONSISTENTEMENTE ligados a Projetos que cumprem seus prazos.
Para PRAZOS em projetos, o SUCESSO esta mais vinculado ao fato de conseguir manter as margens $ do projeto do que em atendê-los, para isto sempre haverão “CULPADOS”.
O grande problema, é que a CAUSA RAIZ dos ATRASOS é ANTI-INTUITIVA.
Ótima analogia. Um problema que eu enfrento hoje em dia é re-educar as pessoas a planejarem bem uma vez que elas se acostumaram a conduzir projetos de forma “reativa” e sem dedicar tempo e esforço em planejamento.
Conforme disse certa vez Peter Drucker: “para quem não sabe onde quer chegar qualquer caminho serve”.
O planejamento é um dos 4 pilares da atividade de gerenciar. Os outros 3 são: liderança, organização e controle. A falta de um dos fundamentos fatalmente comprometerá o conjunto. No mais não há dúvida sobre o alcance do termo planejar e a explicação do texto é precisa e valiosa. Planejar o tempo, ou cronogramar, é apenas uma das funções do planejamento.