Usando PMBOK® e Scrum para melhorar o desempenho

Usando PMBOK® e Scrum para melhorar o desempenho em projetos de consultoria

Este artigo apresenta um modelo de Gerenciamento de Projetos desenvolvido e usado pela Alternativa Jr, empresa júnior da Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e Missões – URI Campus Santiago. Esse modelo é fruto de adaptações de práticas do PMBOK® e do Scrum, permitindo um melhor desempenho em projetos de consultoria com o esforço de gerenciamento adequado à complexidade dos projetos da Instituição.

1. Introdução
O gerenciamento de projetos é uma área de conhecimento que tem sido demandada cada vez com mais intensidade nos últimos anos. A atualização constante, através da participação em cursos e da leitura de livros e artigos, é fator crítico para aqueles que pretendem ter sucesso nessa área. Porém, não basta frequentar bancos escolares, ler diversos materiais sobre o assunto, ter vários anos de experiência, se o profissional não possuir a capacidade de adaptar todo esse conhecimento à realidade de cada empresa / projeto [Xavier, 2008].

Várias adaptações às práticas de gerenciamento têm sido publicadas como, por exemplo, a metodologia Methodware® [Xavier, 2009] e a sua simplificação (Basic Methodware®), esta disponível para acesso gratuito em www.methodware.com.br.

Este artigo apresenta também uma adaptação de práticas que foi desenvolvida e vem sendo utilizada, por uma empresa júnior, em projetos de consultoria.

2. A empresa Alternativa Jr
As empresas juniores são constituídas pela união de alunos matriculados em cursos de graduação em instituições de ensino superior, organizados em uma associação civil com o intuito de realizar projetos e serviços que contribuam para o desenvolvimento do país e de formar profissionais capacitados e comprometidos com esse objetivo. A Empresa Júnior tem a natureza de uma empresa real, com diretoria executiva, conselho de administração, estatuto e regimentos próprios, além de ter uma gestão autônoma em relação à direção da faculdade, centro acadêmico ou qualquer outra entidade acadêmica. [Brasil Júnior, 2010]. Por sua finalidade não-econômica, as empresas juniores são enquadradas no terceiro setor da economia.

A Alternativa Jr é uma empresa júnior estabelecida em 1999 na Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e Missões – URI Campus Santiago. É formada e gerida por acadêmicos dos cursos de Administração e Ciências Contábeis, em regime de voluntariado, orientados pelos professores da universidade. Tem como atividade principal a prestação de consultorias nas áreas de Marketing, Gestão de Pessoas e Finanças, principalmente às pequenas e médias empresas, com preços abaixo do mercado, pois o valor cobrado destina-se apenas a cobrir os gastos com o projeto e obter uma pequena reserva técnica a ser aplicada na manutenção da empresa e na capacitação, treinamento e desenvolvimento de seus membros. A Alternativa Jr é federada à FEJERS – Federação das Empresas Juniores do Estado do Rio Grande do Sul, e, por consequencia, à Brasil Júnior, Confederação Brasileira de Empresas Juniores.

Até o ano de 2009, a Alternativa Jr não utilizava nenhuma metodologia para gerenciamento de seus projetos, que eram realizados de forma não padronizada e sem registro do conhecimento gerado, o que acabava indo de encontro aos objetivos primordiais das empresas juniores, que são promover o desenvolvimento técnico e acadêmico e ainda, o desenvolver pessoal e profissionalmente os acadêmicos que nela trabalham. Nesse sentido, foram tomadas ações para o desenvolvimento e adoção de uma metodologia própria, que guiasse os projetos de consultoria realizados.

3. Implantando o Gerenciamento de Projetos
Inicialmente, buscou-se definir a estrutura organizacional ideal para a empresa. A organização funcional vigente na época, com cada consultoria sendo executada por um único departamento da empresa (Marketing, Finanças ou Capital Humano), de forma independente, mostrava-se inviável para a Alternativa Jr, pois impossibilitava a participação de toda a empresa e a disseminação do conhecimento gerado em cada projeto às demais áreas. Após estudos, decidiu-se pela adoção de uma estrutura organizacional matricial, que combina características das organizações funcionais e das organizações projetizadas. Levando-se em conta a cultura organizacional vigente, foi adotada a organização matricial balanceada [figura 1], que “reconhece a necessidade de um gerente de projetos, mas não fornece a ele autoridade total sobre o projeto e seu financiamento” [PMI, 2008]. Ainda, criou-se a Diretoria de Projetos, que até então não existia, sendo formada a partir de então por um Diretor de Projetos e Gerentes de Projetos.

Figura 1. Estrutura organizacional da Alternativa Jr

Em um primeiro momento, foi adotada uma metodologia de gerenciamento de projetos com abordagem tradicional, tendo como base as melhores práticas do Project Management Institute (PMI), e tendo o Project Management Body of Knowledge (PMBOK®) como guia de referência. Desse modo, após um período de adaptação, treinamento e formação de grupo de estudo para que os membros da empresa aprofundassem seus conhecimentos sobre a nova rotina de gerenciamento de projetos, as consultorias iniciadas em 2010 foram abertas e gerenciadas seguindo esta nova metodologia. Foram adotadas as 9 áreas do conhecimento previstas no PMBOK® Guide 4ª Edição – Integração, Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, Riscos, Comunicações, Recursos Humanos e Aquisições- e, tendo em vista a necessidade de gerar e manter conhecimentos na empresa, devido ao elevado índice de rotatividade (o tempo médio de permanência de um membro na empresa júnior é de seis meses a um ano), foi adotada uma décima área do conhecimento, a “Gestão do Conhecimento do Projeto”, com 4 novos processos – “Planejar a Gestão do conhecimento”, “Ativar a base de conhecimento”, “Disseminar conhecimento” e “Monitorar / controlar capital intelectual”. Seguindo a estrutura do Guia PMBOK®, o primeiro processo refere-se ao grupo de processos de planejamento, os outros dois ao grupo de execução e o último ao grupo de monitoramento e controle. [Sabbag, 2009]. Foram criados templates (modelos) para os documentos e foi definida a hierarquia das equipes de projetos [Figura 2], designando-se um responsável pela execução da consultoria (responsável técnico) e um Gerente de Projeto, responsável pela aplicação da metodologia de gerenciamento, monitoramento e controle.

Na hierarquia das equipes de projeto adotada, Gerente e Responsável técnico possuem autoridade semelhante sobre a equipe do projeto, embora o segundo trabalhe mais a questão operacional do projeto, enquanto ao Gerente de Projeto é atribuído o papel de um “facilitador” da equipe. A ele cabe a responsabilidade pela garantia da aplicação do Plano do Projeto, o monitoramento e controle, a verificação do desempenho e o registro do conhecimento gerado durante o desenrolar do projeto. As equipes de projeto normalmente não possuem mais do que sete membros. As áreas do conhecimento Comunicações, Recursos Humanos e Custos foram descentralizadas, respectivamente para as áreas de Marketing, Capital Humano e Finanças, ficando um responsável pelo gerenciamento de cada uma dessas áreas do conhecimento como integrantes da equipe de projeto. Esta decisão foi tomada tendo em vista o objetivo de que todos os integrantes do grupo de trabalho adquiram conhecimentos com o projeto, e que o mesmo sempre tenha equipes multidisciplinares. Ainda, foi adotado o software de gerenciamento de projetos Open Proj, devido a sua compatibilidade e semelhança com o MS Project e a vantagem de ser um software livre.

Figura 2. Estrutura hierárquica das equipes de projeto

4. Aplicando o ciclo PDCA
Após vencido o prazo de encerramento dos primeiros projetos realizados sob a nova metodologia, verificou-se que antigos problemas ainda eram observados no andamento dos projetos. Apesar de o planejamento mostrar-se de qualidade aceitável, havia uma descontinuidade entre este e a execução, e os projetos continuavam atrasando. A desmotivação das equipes de projeto era inevitável. A principal reclamação dos membros das equipes de projetos era de que não havia a possibilidade de visualização dos prazos e atividades prioritárias durante a execução, não existindo ainda a cultura de consulta aos arquivos do projeto.

Dessa maneira, foi realizada uma análise do processo de gerenciamento vigente, pois, “qualquer decisão gerencial, em qualquer nível, deve ser conduzida para solucionar um problema (lembrando sempre que problema é o resultado indesejável de um processo). Se isto for entendido, fica claro que qualquer decisão gerencial deve ser precedida por análise de processo, conduzida de maneira sequencial através do método de solução de problemas” [Falconi, 1999]. Assim, foi aplicado o ciclo PDCA de controle de processos – Plan, Do, Check, Act (ou em português, Planejar, Fazer, Checar e Agir Corretivamente), bem como estudadas medidas para tentar tornar mais fácil, interativa e participativa a execução do projeto. Tais medidas possibilitaram a proposição e aplicação de um novo modelo de gerenciamento de projetos, mesclando ferramentas de gerenciamento tradicionais, baseadas no PMBOK® e execução baseada no modelo de desenvolvimento ágil de software Scrum, que é fundamentado na teoria de controle de processos empíricos e emprega uma abordagem iterativa e incremental para otimizar a previsibilidade e controlar riscos. O Scrum é sustentado por três princípios, ou “pilares”: transparência, inspeção e adaptação [Schwaber; Sutherland, 2009].

5. O Modelo Alternativa Jr de Gerenciamento de Projetos
Após a análise do problema e a proposição de soluções, foi desenvolvida pela Diretoria de Projetos uma nova metodologia para gerenciamento de projetos, que foi chamada de Modelo Alternativa Jr de Gerenciamento de Projetos [figura 3]. Este modelo foi prontamente adotado como padrão para o desenvolvimento dos projetos da empresa.

Basicamente, o novo modelo adotado possui os mesmos grupos de processos descritos no PMBOK: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e controle, e Encerramento, sendo que os grupos de processos de Iniciação, Planejamento, Monitoramento e Controle e Encerramento seguem exatamente como previsto no PMBOK®. O grupo de processos de Execução foi adaptado para funcionar de forma semelhante ao desenvolvimento ágil com Scrum.

Neste modelo, o planejamento inicial não é aprofundado, pois no início do projeto pouco se sabe sobre ele para que tal aprofundamento seja feito. Ou seja, busca-se neste momento não a definição completa do que será o projeto, mas sim traçar um “norte” a ser seguido pela equipe durante seu desenvolvimento. Assim, o planejamento é realizado com uma abordagem adaptativa, ou seja, criado, refinado e adaptado continuamente ao longo de todo o ciclo de vida do projeto, revisando-se a linha de base para cada iteração. Tal procedimento garante o foco no planejamento e ainda, que o plano sempre refletirá o que está sendo executado. [Santos, 2008].

Ao término do planejamento inicial, iniciam-se as atividades de execução, que consistem “nos processos realizados para concluir o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto de forma a cumprir as especificações do projeto” [PMI, 2008]. Além dos processos já previstos no PMBOK® 4ª Edição, foram criados mais dois processos:

“Priorizar atividades” e “Confeccionar Kanban Taskboard”.

Figura 3. Fluxo de processos de Gerenciamento de Projetos

Como funciona
Todos os pacotes de trabalho definidos na Estrutura Analítica do Projeto (EAP) durante o planejamento são colocados em post-its, e passam a compor o Product backlog, ou trabalho total a ser realizado para a execução da consultoria. Em sequência, esses pacotes de trabalho são priorizados, de acordo com sua importância no projeto – não há um padrão para priorização, é considerada basicamente a dependência entre as tarefas – para comporem o Sprint backlog, as tarefas que serão realizadas durante o sprint, ou período de trabalho, que são “iterações, eventos com duração fixa” [Schwaber; Sutherland, 2009].

Antes do início de cada sprint, é realizada uma reunião destinada ao planejamento (Sprint planning meeting). Neste momento, toda a equipe participa e opina sobre quais as atividades devem ser priorizadas para o próximo período de trabalho, o que gera maior comprometimento por parte dos membros da equipe, uma vez que deixam de ser meros executores, e passam a ser co-responsáveis pelos rumos do projeto. Atenção especial é dada ao papel desempenhado pelo gerente de projeto. É sempre levado em conta que a tarefa do gerente ao liderar projetos ágeis é “liderar de forma que suporte e encoraje um fluxo contínuo de entregas, feedback contínuo dos stakeholders, ciclos de desenvolvimento curtos e de mesma duração, melhoria contínua dos processos e equipes coesas e coordenadas” [Cuellar e Augustine, 2008].

Após a priorização das atividades, os post-its com as tarefas a serem feitas são transferidas para um Kanban Taskboard, ou Quadro de Tarefas. Este quadro apresenta o nome do projeto, o nome do Responsável técnico e do Gerente de Projeto e o prazo para conclusão em sua parte superior. Abaixo, apresenta espaços para colar post-its com as designações “A fazer”, “Prioridade” “Em andamento” “Alerta” e “Feito”. Em cada post-it é anotado a tarefa a ser feita, o responsável pela sua execução e o prazo limite para conclusão. Observando o Kanban, a equipe sabe exatamente como está o progresso do projeto, e pode fazer uma auto-avaliação do seu desempenho individual e de grupo, pois os post-its “passeiam” por cada espaço do quadro de tarefas. Isto permite que todos saibam o que acontece no projeto, e possam sugerir e implementar ajustes para manter o andamento do projeto de maneira satisfatória. Cada cor de post-it tem um significado diferente. Post-its azuis representam tarefas relacionadas ao gerenciamento do projeto, como, por exemplo, um relatório de desempenho a ser feito. Post-its amarelos são representações de tarefas a fazer que estão dentro do prazo. Post-its vermelhos indicam tarefas atrasadas.

Cada sprint tem um tempo de duração médio de uma a duas semanas, e é monitorado através de reuniões diárias para verificar o andamento do projeto (Scrum daily meeting). Nesta reunião, de caráter informal, os membros da equipe expõe o que fizeram no dia anterior, o que farão no dia atual, e ainda, se há algum impedimento para a realização de suas tarefas. Ao final de cada sprint são geradas partes do produto final (a consultoria), semelhantes a peças de “Lego”, que vão sendo montadas para se obter o produto final. Ao contrário do que normalmente ocorre no desenvolvimento ágil com Scrum, essas partes do produto final não são entregues imediatamente ao cliente, mas ficam aguardando as demais “peças” serem completadas para formar o produto final, e são entregues posteriormente, no encerramento do projeto. Ainda ao final de cada sprint, o resultado gerado é revisado, aplicando-se os processos de verificação do escopo e de garantia da qualidade. Na verificação do escopo pode haver a participação e o feedback do cliente, para assegurar que tudo foi feito de acordo com o que este realmente necessita, ou ainda, o escopo pode ser verificado como um todo ao final do projeto.

Se durante a realização de um sprint houver a necessidade de uma mudança, seja ela ocasionada por fatores ambientais ou por solicitação do cliente, o sprint é parado, e aplica-se o processo de “Realizar o Controle Integrado de Mudanças”. Este é “o processo de avaliação de todas as solicitações de mudança, aprovação de mudanças e gerenciamento das mesmas em entregas, ativos de processos organizacionais, documentos e plano de gerenciamento do projeto” [PMI, 2008]. São então verificados os impactos no projeto (principalmente financeiros, de escopo, qualidade e tempo), e caso aprovada a mudança, revisa-se a linha de base do projeto e recomeça-se o sprint com as devidas alterações.
Após o término das atividades previstas para cada sprint é realizada uma reunião de lições aprendidas, ou Sprint retrospective. Esta reunião é presenciada por membros de todos os projetos ativos, ação esta tomada em favor da gestão do conhecimento da empresa, de maneira que todos possam estar sempre bem atualizados em relação às práticas vigentes, bem como para garantir que se desenvolva uma cultura de visão sistêmica dentro da organização.

6. Considerações finais
Percebe-se que o Modelo Alternativa Jr de Gerenciamento de Projetos é uma ferramenta valiosa tanto para empresas juniores quanto para outras empresas seniores que realizam projetos de consultoria empresarial, com potencial de experimentação também em outras áreas. A facilidade de visualização e de acompanhamento do grupo de processos de execução através do Kanban Taskboard, a divisão dos pacotes de trabalho da EAP como Product backlog e sua posterior priorização e execução em partes através de sprints são ótimas alternativas quando se tem equipes com profissionais iniciantes em gerenciamento de projetos e que não trabalham em tempo integral nas atividades do projeto. Não há um sistema de indicadores estabelecido que possa avaliar numericamente os benefícios originados da nova metodologia, pela ausência de registros anteriores, embora possamos enumerar e avaliar qualitativamente as vantagens observadas.

A adição de uma décima área do conhecimento, a Gestão do Conhecimento do projeto, contribuiu para fortalecer a ideia de inovação e mudança, a dar maior uniformidade ao gerenciamento dos projetos na organização, à transferência de experiências aos projetos futuros, bem como a lançar as bases de uma cultura de aprendizagem e aperfeiçoamento contínuo de processos e pessoas.

A combinação de gerenciamento segundo as melhores práticas do PMI, constantes do PMBOK® Guide 4ª Edição, aliado à execução como Scrum, permitiu que os projetos tornassem-se mais ágeis, interativos, fáceis de acompanhar e controlar, e melhor adaptáveis à mudanças, mas sem perder a formalidade e documentação necessária para futuras consultas (ativos de processos organizacionais) e para a manutenção do conhecimento organizacional. Sabe-se que “o excesso de formalidade pode limitar o projeto, mas por outro lado, o caos total, sem a utilização de processos pode impedir que se alcancem os objetivos do projeto” [Pereira, Torreão e Marçal, 2007]. Sendo assim, o objetivo principal desta metodologia não é o de substituir a abordagem tradicional de gerenciamento de projetos, mas de complementá-la, usando-a como base para todo o processo de condução do projeto.

Os benefícios desse modelo de gerenciamento de projetos também se fizeram sentir no desempenho das equipes de projetos, uma vez que esta nova metodologia privilegia a colaboração, a integração, a relativa autonomia e a comunicação dos membros do time, além do compartilhamento do conhecimento gerado e o acesso ao já existente na organização. Notou-se uma melhora sensível também no moral das equipes, que estavam mais motivadas, coesas, colaborativas e comprometidas com o sucesso dos projetos.

A Alternativa Jr pretende continuar implementando melhorias e refinamentos na metodologia atual, de forma a criar e consolidar uma cultura consistente de inovação em gerenciamento de projetos. Com base em treinamento de pessoal e incentivo à novas soluções, a empresa almeja alcançar um nível de desempenho que permita a ela alcançar o sucesso na maioria dos projetos realizados.

Referências

• Cuellar, Roland; Augustine, Sanjiv (2008) “Gerenciando equipes de desenvolvimento Ágil: acertar alvos móveis é diferente”, In: Revista Mundo Project Management nº 22, pág. 75 a 80.
• Falconi, Vicente (1999) “TQC: Controle da Qualidade Total (No estilo japonês)”, Editora DG, 8ª Edição.
• Pereira, Paulo; Torreão, Paula; Marçal, Ana S. (2007) “Entendendo Scrum para gerenciar projetos de forma ágil”, In: Revista Mundo Project Management nº 14, pág. 64 a 71.
• Project Management Institute (2008) “Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK) 4ª Edição, Project Management Institute.
• Sabbag, Paulo Yázigi (2009) “Gerir projetos requer gerir conhecimento”, In: Revista Mundo Project Management nº 27, pág.8 a 15.
• Santos, Otávio Albuquerque Ritter (2008) “Gerenciamento ágil de projetos: uma abordagem adaptativa”, In: Revista Mundo Project Management nº 22, pag. 38 a 42.
• Schwaber, Ken; Sutherland, Jeff (2009) “Guia do Scrum”, disponível em http://www.scrum.org/storage/scrumguides/Scrum%20Guide%20%20PTBR.pdf#view=fit.
• Xavier, Carlos Magno da Silva (2008). “O Darwinismo em Gerenciamento de Projetos: A Originalidade da Cópia”, In: Revista Mundo Project Management nº 24, dez 2008.
• Xavier, Carlos Magno da Silva e outros (2009). Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Methodware. Brasport Livros e Multimídia Ltda, 2ª edição.

Sobre o Colunista:

Carlos Magno da Silva Xavier, M.Sc., PMP, foi eleito em 2010 uma das cinco personalidades brasileiras da década na área de gerenciamento de projetos, sendo autor / coautor de onze (11) livros. É mestre pelo Instituto Militar de Engenharia (IME) e certificado “Project Management Professional” (PMP) pelo Project Management Institute (PMI). É Sócio-Diretor da Beware Consultoria Empresarial e da CMX Capacitação Profissional, sendo professor do MBA em Projetos da Fundação Getúlio Vargas desde 2001. Sua experiência profissional, de mais de vinte anos em gerenciamento de projetos, inclui consultoria e treinamento em várias Organizações (TIM, BR Distribuidora, Petrobras, Halliburton, SESC-Rio, Eletronuclear, Eletropaulo, Odebrecht, Shopping Iguatemi e outras).

E-mail de contato: magno@beware.com.br

Sobre o Colunista: 

Flávio Giovani Brasil de Carvalho é acadêmico do curso de Administração da Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e Missões – Campus de Santiago. Diretor de Projetos da Alternativa Jr Assessoria e Consultoria Empresarial, empresa Júnior da URI Santiago.

E-mail de contato: flavio@alternativajr.com.br

Se você tem comentários, sugestões ou alguma dúvida que gostaria de esclarecer, aproveite o espaço a seguir.