Relação entre interfaces e stakeholders nos projetos

RESUMO

A realização de um novo empreendimento, seja ele de pequeno, médio ou grande porte, traz consigo uma série de agentes responsáveis por desempenhar papéis específicos nestes projetos, como executores de tarefas, empresas fornecedoras, agências reguladoras das áreas executoras, dentre outros.

Podemos denominar tais componentes como as interfaces dos projetos, que irão relacionar-se em diversos níveis com as partes interessadas dos projetos durante todo o ciclo de vida do projeto. Essa relação entre as diversas interfaces participantes dos projetos e os stakeholders será o tema abordado neste artigo.

INTRODUÇÃO

Os projetos são empreendimentos que demandam uma série de membros envolvidos para sua execução, e que dependendo de seus objetivos irão afetar não somente aqueles que estão atuando nas atividades de planejamento, execução, e monitoramento e controle. Projetos podem e frequentemente afetam a vida de milhares de pessoas, sejam projetos de infraestrutura, de lançamento de um novo produto ou uma campanha de conscientização sobre algum tema importante para a sociedade. A esse grupo de pessoas interessadas nos resultados dos projetos chamamos de partes interessadas ou stakeholders.

O guia PMBOK define stakeholders como:

[…]⁽¹⁾ Um indivíduo, grupo ou organização que pode afetar, ser afetada ou sentir se afetada por uma decisão, atividade ou resultado de um projeto. As partes interessadas podem estar ativamente envolvidas no projeto ou ter interesses que possam ser positiva ou negativamente afetados pelo desempenho ou término do projeto. […] (PMI, 2012, p.30).

Por se tratar de uma interface extremamente importante nos projetos, as partes interessadas têm sido alvo de análise e atenção por parte de toda comunidade envolvida na gestão dos projetos. Visto tal importância, torna-se, por essa razão, importante entender as relações que esta interface estabelece com as outras tantas que compõem o planejamento, execução e monitoramento e controle dos empreendimentos.

DESENVOLVIMENTO

Os projetos nascem a partir de demandas de diversos agentes como governos, empresas em busca de novos mercados, órgãos humanitários em busca da mitigação de desastres ambientais, dentre outros. Em todos esses casos existem interesses diversos, sendo frequente o surgimento de demandas conflitantes. A partir deste ponto são estabelecidas relações entre as mais diversas interfaces junto aos stakeholders.

As interfaces em um projeto podem se constituir de agentes como agências reguladoras, secretarias de governos, empresas fornecedoras e outras instituições que, de alguma forma, estão relacionadas ao projeto. Com isso, cada interface pode estabelecer uma série de relações com as partes interessadas do projeto, no momento em que as decisões do primeiro grupo eventualmente afetam os interesses do segundo.

Quadro 1: relação entre stakeholders e interfaces em projetos

O quadro ilustra possíveis relações entre interfaces e stakeholders em diversos tipos de projetos, assim como seus respectivos interesses. No caso ilustrado no quadro acima, são apresentados exemplos de stakeholders e interfaces internas ou externas ao projeto e/ou corporação.

Temos como características destes stakeholders e as interfaces na qual podem estabelecer relações as seguintes definições:

Stakeholders internos:

Os stakeholders internos são aqueles dentro da organização que exercem influência direta sobre a empresa. Segundo DIAS⁽²⁾ apud MINTZBERG (2009) podemos ter cinco grupos nas estruturas das empresas. Incluímos nesta definição, o grupo de acionistas, existentes em empresas de capital aberto. Tais grupos reúnem os stakeholders internos, ilustrados na figura abaixo:

Figura 01: stakeholders internos

• Cúpula estratégica: interface que possui responsabilidade global pela organização e de tomadas de decisão. Composta pelos presidentes, superintendentes, diretores de alto nível.
• Linha intermediária: interface que conecta a cúpula às áreas de operações. Estão inclusos nessa unidade os gerentes que possuem autoridade formal e direta sobre os operadores.
• Tecnoestrutura: interface que busca estabelecer as normas de padronização das organizações. Estão inseridos neste grupo: engenheiros industriais, contadores, programadores, recrutadores.
• Núcleo operacional: departamento destinado às operações de produção de produtos ou prestação de serviços. Pode ser constituída por operários, vendedores, professores universitários.
• Assessoria de apoio: unidades que oferecem apoio à organização e estão fora do fluxo de trabalho operacional das empresas, podendo ser: copiadoras, departamento financeiro, serviço de portaria.
• Acionistas: grupo de investidores.

Stakeholders externos:

Os stakeholders externos são aqueles fora da organização, mas que são afetados por ela:

Figura 02⁽³⁾: stakeholders externos

As relações entre as interfaces dos projetos e as partes interessadas tornam-se muitas vezes conflituosas, no momento em que as demandas de um grupo não atendem de forma satisfatória os interesses do outro. Cabe ao gerente do projeto, segundo MAZZUCATTO⁽⁴⁾, buscar consenso em relação a todas as opiniões ligadas aos pontos discordantes, assim como fazer gestão destas relações. MASCENA⁽⁵⁾ apud FREEMAN (1999) afirma que a gestão eficiente se dá através de um gerenciamento das relações que são importantes.

De acordo com VARGAS⁽⁶⁾ (2013) o gerente de projetos e seu time podem tomar diversas ações – situados na esfera técnica, organizacional ou comportamental – que estimulem o sucesso em projetos. Dessa forma, buscar o entendimento das relações entre as interfaces dos projetos e seus stakeholders torna-se uma ação relevante a ser adotada por toda a equipe de projetos. Tal adoção justifica-se por apresentar uma série de benefícios para a gestão dos projetos, a saber:

• Proporciona a construção de relacionamentos capazes de trazer apoio aos projetos;
• Favorece no gerenciamento dos diversos interesses em torno do projeto;
• Auxilia os gestores de projeto a buscar um olhar global acerca dos efeitos que as decisões poderão causar nas expectativas e interesses dos stakeholders;
• Serve como guia para a equipe encontrar as melhores estratégias para se comunicar de forma assertiva com as partes interessadas;
• Proporciona um entendimento capaz de auxiliar na prevenção de situações de conflito;
• Traz informações relevantes, e muitas vezes críticas, em relação a restrições que o projeto tem. Restrições essas que podem ser de natureza legal, institucional, cultural etc.

APLICAÇÃO

Partindo do entendimento da importância das relações entre os stakeholders,  interfaces dos projetos e suas interferências, fica clara a importância de se pensar na gestão destes grupos. Os passos a seguir delineiam, mas não restringem, pontos de atenção para uma gestão eficiente das relações que são estabelecidas entre as diversas interfaces dos projetos e seus stakeholders.

• Identificar interfaces e stakeholders críticos

Fazer o levantamento das interfaces que estão envolvidas no projeto e a organização das informações referentes a elas. São definidas também, responsabilidades a elas atribuídas, avaliando seus respectivos envolvimentos, poder e influência, e os impactos resultantes destas características. Além disto, os stakeholders críticos também são identificados.

• Estabelecer um sistema de gestão de interfaces 

Uma das formas para estabelecer a relação entre interfaces e stakeholders, é através da comunicação. O Sistema de Gestão de Interfaces visa melhorar a forma como ocorre a comunicação entre as partes interessadas e as interfaces a elas relacionadas.  Tal sistema proporciona um facilitador na colaboração e redução de conflitos.

A próxima etapa é a escolha da forma de comunicação entre as interfaces, que pode variar em cada projeto, buscando-se sistematizar a forma mais efetiva a ser estabelecida, como reuniões, relatórios eletrônicos ou físicos.

CONCLUSÃO

A diversidade de interesses em torno dos mais variados projetos, proporcionam uma série de agentes, interfaces e partes interessadas que se conectam e estabelecem relações dos mais variados tipos. Essas relações quando entendidas, proporcionam a equipe do projeto, planejar e gerenciar os interesses dos stakeholders (acionistas, comunidades, diretores, governo), assim como suas interfaces de forma muito mais assertiva. O resultado desta gestão pode propiciar a construção de relacionamentos que visam beneficiar os projetos e as empresas executoras, como podemos destacar a seguir:

[…]⁽⁷⁾ Os governos dos países em desenvolvimento acolhem de braços abertos os investimentos de empresas que transformam a vida da população. Essas empresas também conquistam o apoio de organizações não governamentais para concretizar sua missão. […] (KOTLER, KARTAJAYA, SETIAWAN. 2012, p.129).

A identificação das relações entre as partes interessadas do projeto e as mais diversas interfaces, é um fator de atenção que os gerentes de projetos devem ficar atentos.

A falta ou má gestão das interfaces de um projeto podem ocasionar aumento no seu custo, tempo e redução da qualidade durante sua execução. Através da gestão de interfaces, os stakeholders obtêm uma compreensão clara de suas responsabilidades e seus objetivos, reduzindo incertezas nos projetos, e consequentemente melhorando os resultados.

Multiplicidade de stakeholders envolvidos nos empreendimentos faz com que o número de interfaces a serem levantadas e acompanhadas, tenha uma quantidade considerável. Torna-se, por este fato, um grande desafio para o gerente de projetos, fazer a gestão destas unidades, visto que podem haver várias formas de comunicação, dependendo de cada tipo de interface.

O levantamento assertivo das informações referentes às interfaces de um projeto, assim como a correta identificação dos stakeholders a elas envolvidos pode ser fator crucial para construção do gerenciamento de riscos referentes às interfaces do projeto, por exemplo.

REFERÊNCIAS

• 1) PMI – Project Management Institute. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). Pennsylvania: Project Management Institute, 2013.
• 2) DIAS, Reinaldo. Sociologia das organizações. 1. ed.- São Paulo: Atlas, 2008
• 3) SILVA, Wallace Bruno; MORATTI, Kalber Freire. Análise e classificação dos stakeholders para Gestão de Projetos. Disponível em: https://pmkb.com.br/artigo/analise-e-classificacao-dos-stakeholders-para-gestao-de-projetos/. Acessado em 08/12/2015.
• 4) MAZZUCATTO, Luiz Fernando Costa. Administrar conflitos na Gestão de
• Projetos. Disponível em http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/376
• Acessado em 08/12/2015.
• (5) MACENNA, Luiz Fernando Costa. Priorização de stakeholders e suas interfaces com o disclustes social. Disponível em http://sistema.semead.com.br/16semead/resultado/trabalhosPDF/1074.pdf
• Acessado em 08/12/2015.
• 6) VARGAS, Ricardo Viana. Análise de Valor agregado: revolucionando o gerenciamento de prazos e custos. 6. ed. – Rio de Janeiro: Brasport, 2013
• 7) KOTLER, Philip; KARTAJAYA, Hermawan; SETIAWAN, Iwan. Marketing 3.0: As forças que estão definindo o novo marketing centrado no ser humano. 3. ed. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

Sobre os Autores:

Alisson Duarte, Graduado pela Universidade Fumec no curso de Design Gráfico e pós-graduado em Pós-Produção para Cinema, TV e novas mídias pelo Centro Universitário UNA. Atuante no mercado de comunicação como designer gráfico, possuindo experiência em coordenação de equipe de design e gerenciamento de projetos na área de design, desenvolvimento de softwares, comunicação e entretenimento.

Claudino Rodrigues de Oliveira, Formado em Engenharia Elétrica pela Universidade Católica de Minas Gerais (PUCMG), cursando MBA em Gestão de Projetos pelo Instituto de Educação Tecnológica (IETEC). Atuação profissional no segmento de telecomunicações (13 anos) e Engenheiro de instalações (elétrica, automação, hidráulica, prevenção e combate a incêndio, sistema de proteção de descargas atmosféricas e gás) em obras prediais, residenciais, hoteleira, hospitalar e agencias bancárias.

Filipe Tosta Mirandola, Graduado em Eletroeletrônica e Administração de Empresas, com especializações em Arquitetura de Software e Mercado de Capitais. Atualmente cursando MBA em Gerenciamento de Projetos. Desde 2010 atua com implantação de projetos de tecnologia da informação voltados à incorporação de empresas, obrigações legais, simplificação de processos e inovação tecnológica.

Lucas Saliba Marotta, Formado em Engenharia Elétrica Modalidade em Eletrônica, ênfase em Telecomunicações pelo Instituto Nacional de Telecomunicações – INATEL e cursando MBA em Gestão de Projetos no Instituto de Educação Tecnológica – IETEC.  Experiência na área de telemática, acompanhamento e fiscalização de contratos de telecomunicações; orçamentos e custos e análise de indicadores de desempenho, no setor de telefonia fixa; acompanhamento e fiscalização de obras civis públicas, no setor de automação e instrumentação; consultoria em projetos, no setor de telefonia celular.

Michele Cristina Ferreira Pinto, Engenheira Civil, formada pela UFMG, com pós-graduação em Estradas com Ênfase em Drenagem de Rodovias pela FEAMIG. Trabalha como engenheira na área de planejamento / orçamento desde 2010, sendo que atualmente ocupa o cargo de Engenheira Orçamentista na Empresa Construtora Brasil, especializada na construção de obras pesadas.

Contexto: Este e outros artigos fazem parte do trabalho desenvolvido dentro da disciplina de Módulo 2.1 – Complexidade e Construtibilidade em Projetos, desenvolvida pelo Professor Ítalo Coutinho na Turma 22 do MBA em Gestão de Projetos do IETEC.

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