Processo de tomada de decisões em projetos

Resumo: Este artigo discute o processo de tomada de decisões. Inicialmente, são discutidas algumas técnicas de tomada de decisão aplicadas em projetos. O artigo também apresenta formas e critérios para tomar decisões, erros comuns e recorrentes no processo decisório, que podem e devem ser evitados e, por fim, propostas para melhorar o processo decisório. Também são discutidos outros métodos de tomada de decisão em organizações e gerenciamento de projetos.

1. Introdução

A tomada de decisão é uma habilidade importante no contexto pessoal, organizacional e de gerenciamento de projetos e faz parte da nossa rotina. No entanto, muitas vezes sequer percebemos a quantidade de vezes que necessitamos decidir sobre uma coisa ou outra. Para decisões programadas que envolvem grandes investimentos financeiros, definição de programas e portfólios de projetos e determinação de estratégias e prioridades organizacionais, utilizamos simulações, cenários e técnicas matemáticas que permitem inferir sobre quais os caminhos devemos seguir. Entretanto a tomada de decisão é algo muito mais amplo, por envolver o componente humano, a cultura e a estrutura organizacional, não se resumindo apenas a técnicas para definição de supostas situações futuras (Michalick, Luna, 2013).

O PMI (2013) apresenta algumas técnicas de tomada de decisão em grupo, tais como: (i) Unanimidade – uma decisão alcançada quando todos concordam com um único curso de ação; (ii) Maioria – uma decisão apoiada por mais de 50% dos membros do grupo, grupos com número ímpar favorecem esse critério; (iii) Pluralidade – uma decisão é tomada pelo maior bloco do grupo, mesmo que não constitua maioria; e (iv) Ditadura – a decisão é tomada por um único indivíduo em lugar do grupo.

Mas precisamos ir além dos aspectos técnicos. As empresas, para manterem-se competitivas, e as organizações em geral, para garantirem sua sobrevivência, precisam estar atentas às mudanças que ocorrem a sua volta e, para isto, torna-se necessário que tenham uma visão estratégica dos princípios, das abordagens e das técnicas relacionadas à gestão de seus negócios. Dessa forma, para realizar melhorias contínuas e radicais, torna-se necessário tomar uma série de decisões e fazer diferentes escolhas em termos de projetos e estratégias a adotar. Para que tenham sucesso, é importante definir critérios claros para o processo de tomada de decisão (Noro, 2012).

2. Tomada de decisões

As formas e técnicas de tomada de decisão têm prós e contras, são influenciadas pela estrutura da organização, por sua cultura e pelos modelos mentais dos indivíduos envolvidos. No restante do artigo iremos analisar essas questões.

2.1. Formas de tomar decisões

Pitagorsky (2014) identifica e analisa três formas principais de tomada de decisão, que são muito próximas da proposta do PMI: consensuais, por maioria e por autoridade.

Decisões consensuais – são aquelas feitas quando todos no grupo se comprometem a um único resultado. Pode não ser a decisão favorita de todos, mas todos concordam que ela satisfaz o objetivo. A decisão surge de diálogo e debate envolvendo pessoas com ideias divergentes, objetivos comuns e restrições, que convergem para uma decisão que satisfaça um objetivo comum dentro das limitações. Um dos problemas dessa forma é que más decisões são prováveis em grupos excessivamente homogêneos ou nos quais os membros não agem de acordo com as suas responsabilidades, não estão ativamente envolvidos no processo. O consenso implica abertura e abandono da própria ideia, aceitando as ideias dos outros com objetividade. Na ausência dessas condições, pode ocorrer um consenso em torno de uma decisão ineficaz.

Decisões por maioria – são aquelas feitas quando mais da metade dos participantes são a favor de um resultado. Essa regra apesar de “democrática”, pode gerar problemas, pois deixa uma minoria que pode não ter “comprado” a decisão para realizá-la. Outro aspecto, é que pode haver pouca ou nenhuma correlação entre o número de pessoas a favor de uma ideia e o valor dessa ideia. Há vários exemplos de decisões por maiorias que resultam na implementação de ideias ruins, mesmo após uma pequena minoria fazer questão de mostrar as suas fraquezas e oferecer alternativas mais eficazes.

Decisões pela autoridade – são feitas com base no poder de um indivíduo ou grupo pequeno. A qualidade da decisão depende da inteligência e habilidade do decisor. Autoridade egocêntricas, impacientes, medrosas e pouco inteligentes podem tomar decisões muito menos eficazes do que a decisão de qualquer um dos seus subordinados. Autoridade bem informadas, intuitivas e inteligentes podem tomar decisões altamente eficazes. É recomendável que mesmo nesse modelo, as decisões permitam certo grau de discussão aberta pelos subordinados, além da coleta das informações necessárias para tomar a decisão certa.

2.2. Relação entre decisão e estrutura organizacional

Lanz (2004), a partir de Mintzberg (1995) identifica a relação entre o sistema de tomada de decisão e a estrutura de uma organização ou projeto em termos de centralização da autoridade. Temos dois tipos básicos de descentralização: vertical e horizontal. A descentralização vertical é a dispersão da autoridade formal hierarquia abaixo, chamada de delegação. A descentralização horizontal ocorre quando o poder decisório flui para fora da estrutura de linha (para analistas, especialistas e operadores). O fluxo de tomada de decisão pode ser de cima para baixo, de cima para baixo ou uma combinação entre esses modelos de acordo com o assunto, tipo de decisão e estrutura da organização. Essa estrutura muitas vezes é replicada nos projetos, ou é aplicada a decisões que envolvam o patrocinador, orçamento, cronograma e alocação de recursos organizacionais para o projeto.

Além de conhecer os métodos de tomada de decisão em grupo, considerar a estrutura organizacional, também é importante entender como as pessoas tomam decisões, que modelos mentais e técnicas utilizam nesse processo e como podemos melhorar esse processo. Esse assunto é abordado na próxima seção.

2.3. Como tomar decisões melhores

Como podemos tomar decisões melhores? Cohen e Eimicke (2013) e Eimicke (2016) propõem algumas formas de endereçar essa questão: listar as vantagens / desvantagens de cada opção; escutar conselhos de especialistas, realizar uma análise formal e detalhada; adotar a primeira opção sugerida que faça sentido, ir com seu instinto, buscar “inspiração divina”, fazer compromissos incrementais (TQM) e empregar a análise de base zero (reengenharia).

Sobre o instinto, existem algumas evidências de sua utilização. Grandes mestres do xadrez, por exemplo, podem reconhecer e recordar em torno de 50.000 padrões de movimentações de peças. Especialistas veem padrões nos dados que eles conhecem bem. Assim, mais dados resultam em melhores decisões; particularmente quando cruzadas com informações de outros campos. Por outro lado, os especialistas também assumem grandes riscos para recuperar uma perda; lembram-se das vitórias, mas esquecem das perdas; veem padrões onde eles não existem; são excessivamente confiantes; e se “apaixonam” por suas próprias ideias.

O processo de tomada de decisões pode se tornar enviesado em algumas situações. Como exemplos temos algumas posturas recorrentes: procurar evidências que suportem sua opção preferida preconcebida, suspender a avaliação/pesquisa tão logo uma opção que possa funcionar é descoberta, repetir o que funcionou no passado ou criar cenários que suportam sua opção preferida.

Alguns erros comuns no processo de tomada de decisão são:

• Ancoragem – números estimados utilizados na modelagem ou planejamento tornam-se pontos de referência (benchmarks), mesmo que não sejam representativos ou precisos.
• Manutenção do status quo – viés inerente contra as alterações.
• Custo Afundado – jogar dinheiro bom após gastos mal feitos, mesmo que esses não possam ser recuperados.
• Previsão – visualização de previsões/planejamento como realidade.
• Viés Confirmatório – decidir, e em seguida, procurar evidências para apoiam a decisão tomada.

Pode-se recorrer a alguns questionamentos que podem ajudar a evitar tomar decisões ruins: Estou sendo míope? Os meus casos de comparação são válidos? Qual é a penalidade (ou perda) provável caso a decisão tomada esteja pelo menos parcialmente errada? O que estou aprendendo com o feedback existente?

Nos itens anteriores, apresentamos diversos problemas que ocorrem no processo de tomada de decisão. No entanto, falta definir o que seria um processo adequado de tomada de decisão. Em linhas gerais esse processo envolve:

• Definir o problema – com detalhes e consequências.
• Desenvolver a resposta certa – antes de assumir compromissos e fixar limites necessários.
• Fazer os trade-offs necessários – e finalizar decisão.
• Especificar ações de implementação – o que tem de ser feito e quem tem de fazê-lo.
• Monitorar e Modificar – avaliar continuamente a eficácia da solução e se necessário rever o processo.

Considerações finais

A proposta deste artigo foi discutir como ocorre o processo de tomada de decisões. Inicialmente, são discutidas algumas formas de tomar decisões, apresentados erros comuns e recorrentes no processo decisório, que podem e devem ser evitados e por fim são apresentadas propostas para melhorar o processo decisório. Também são discutidos métodos de tomada de decisão em organizações e projetos.

Por fim, é preciso lembrar que a tomada de decisão, na maioria das vezes ocorre em um ambiente de incerteza e risco. As decisões que tomamos são muitas vezes para o futuro, que é pelo menos parcialmente desconhecido. O que nos leva a questionar como podemos avaliar o risco de nossas suposições sobre o futuro criarem externalidades negativas imprevistas. Para responder essa questão é importante considerar o processo de análise e gerenciamento de riscos na tomada de decisões.

Referências

• COHEN, STEVEN; EIMICKE, W., The Effective Public Manager: Achieving Success in Government Organizations, Published by Jossey-Bass, 2013.
• EIMICKE, Effective Management in Public Service. Global Executive Master in Public Administration. Presentation. Columbia University. 2016.
• LANZ, L. Q. A Relação entre a Subcultura de Finanças, a Cultura Organizacional e o Desempenho de uma Organização. Dissertação de Mestrado (Administração) – PUC – Rio de Janeiro, 2004. Disponível em https://web.bndes.gov.br/bib/jspui/bitstream/1408/7029/1/Mestrado_Luciano%20Quinto%20Lanz_com%20termo_P.pdf
• LICHALICK, I. LUNA, M. Tomada de Decisão em Projetos. Techoje. 2013. Disponível em http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/impressao_artigo/1769
• MINTZBERG, H. Criando Organizações Eficazes: Estrutura em Cinco Configurações. São Paulo: Editora Atlas, 1995.
• NORO, G. B. Tomada de decisão em Gestão de Projetos: um estudo realizado no setor de construção civil. GEPROS. Gestão da Produção, Operações e Sistemas, Ano 7, nº 4, out-dez/2012, p. 71-83.
• PMI – Project Management Institute. A guide to the Project management body of knowledge (PMBOK Guide). 5a edição. 2013.
• PITAGORSKY, G. Tomada de decisão – Um fator crítico de sucesso. Stakeholdernews. 2014. Disponível em http://stakeholdernews.com.br/artigo/tomada-de-decisao-sucesso

Sobre o Colunista: Luciano Quinto Lanz, certificado como Project Management Professional (PMP) pelo PMI, Certified Scrum Project Owner (CSPO), Doutor e Mestre em Administração pela PUC/RJ, MBA em Finanças pelo IBMEC-RJ, Pós-graduado em Auditoria Fiscal e Tributária pela UGF e em Docência do Ensino Superior pela UCAM-RJ, graduado em Administração pela UFRGS. Trabalha há mais de vinte anos na área financeira, em empresas como IBM Brasil, TV Globo, Embratel, Sistema Globo de Rádio e Concremat. Atualmente trabalha no BNDES. Co-autor do livro Confiança nas Organizações. Prêmio de Excelência na Produção Científica e Reconhecimento ao Progresso de Sustentabilidade no XI Congresso Nacional de Excelência em Gestão e INOVARSE – Responsabilidade Social Aplicada em 2015.

E-mail de contato: lqlanz@yahoo.com.br

Sobre a Colunista: Renata Lanz, Engenheira de Telecomunicações pela UFF, Mestre em Telecomunicações pela PUC-Rio, MBA em Marketing pela FGV e certificada como Project Management Professional (PMP) pelo PMI. Atualmente trabalha na Oi Telecom na área de Ofertas de Produtos e Serviços de Aplicações de TI para o mercado BtoB.

E-mail de contato: remartins02@yahoo.com.br

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