O Darwinismo em GP: A Originalidade da Cópia

A necessidade de maior eficiência e eficácia em suas iniciativas tem levado as instituições públicas e privadas a buscar a utilização de melhores processos para o gerenciamento de seus projetos. Este artigo pretende alertar os profissionais dessas instituições para que, antes de aplicarem uma prática proposta pelo Project Management Institute (PMI), referência mundial nessa área, ou até mesmo por qualquer outra fonte de conhecimento, analisem se realmente ela é aderente às necessidades de cada projeto.

Introdução

Vivemos em um mercado cada vez mais globalizado e competitivo, que tem levado as Organizações a viverem em permanente estado de mudança. Isso nos faz lembrar um pensamento de Heráclito de Éfeso[1]: “A única coisa permanente é a mudança”. Para melhor lidar com as mudanças temos presenciado, inclusive no Brasil, a valorização do gerenciamento de projetos, o que levou a Fundação Getúlio Vargas (FGV) a iniciar no ano de 1999 um curso de extensão (MBA) específico nessa área. Hoje este curso é oferecido em 42 cidades no Brasil, já tendo cursado cerca de 15.000 alunos[2]. O gráfico abaixo apresenta a evolução anual do número de turmas[3] que iniciaram esse curso, especificamente na cidade do Rio de Janeiro.

Se levarmos em consideração que outras instituições de ensino também oferecem cursos similares, e que inúmeros treinamentos nessa área são realizados in-company, podemos ter uma ideia de como está à procura dos profissionais por uma especialização em gerenciamento de projetos.

Com essa valorização do gerenciamento de projetos, as organizações têm canalizado recursos para o desenvolvimento de habilidades nessa área. Essas habilidades estão associadas à utilização de processos, também chamados de “práticas”, de gerenciamento de projetos. Quanto maior a conscientização e utilização dessas práticas, maior é a maturidade[4] da organização em gerenciamento de projetos.

Porém, algumas perguntas se fazem necessárias. Quem dita essas práticas em gerenciamento de projetos? Devemos simplesmente copiar o que é ensinado em sala de aula e / ou tem sido publicado em livros, revistas e artigos?

Este artigo pretende alertar os profissionais de gerenciamento de projetos para que, antes de aplicarem uma prática proposta pela comunidade de gerenciamento de projetos,  analisem se realmente ela é aderente às necessidades de seu projeto.

O Darwinismo

“It’s not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent; it is the one that is most adaptable to change.”
Charles Darwin

É comum durante cursos e consultorias, alunos e clientes me questionarem acerca do perfil ideal de um profissional de gerenciamento de projetos. Será que é aquele que fez um mestrado ou MBA nessa área? Ou aquele que é certificado Project Management Professional (PMP)^[5]?  Ou aquele que tem muitos anos de experiência em projetos? Ou até mesmo aquele com uma combinação das características acima? Eu costumo responder, parafraseando Charles Darwin[6], que não são os mais fortes, em conhecimento e experiência, que sobrevivem no mercado, mas aqueles com maior capacidade de adaptar esse conhecimento às necessidades de cada projeto.

Esta minha opinião é fruto da observação do desempenho de profissionais de gerenciamento de projetos, durante consultorias que venho prestando em vários segmentos do mercado. Este ano eu me deparei com uma pesquisa que veio a reforçar os meus argumentos. A revista ISTOÉ[7] publicou o resultado, constante do quadro abaixo, de uma pesquisa internacional que aponta a capacidade de mudança como sendo a qualidade mais valorizada pelas empresas em processos de seleção de gerentes executivos. Essa capacidade, na área de projetos, significa não somente a de mudança de empresa e/ou de cargo, mas também à mudança de tipo e porte de projetos, em que o profissional deve adaptar o seu estilo gerencial e a aplicabilidade dos conceitos e experiências vividas a cada ambiente, com atenção especial aos diversos stakeholders (pessoas e organizações, como clientes, equipe, patrocinadores, organizações executoras e usuários, que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela execução ou término do mesmo)[8].

Voltando ao Charles Darwin, segundo a enciclopédia Wikipédia[9], em seu livro de 1859, “A Origem das Espécies” (do original, em inglês, On the Origin of Species by Means of Natural Selection, or The Preservation of Favoured Races in the Struggle for Life),  ele introduziu a idéia de evolução a partir de um ancestral comum, por meio da seleção natural. O termo Darwinismo[10] tem sido utilizado como referência a todas as teorias propostas por Charles Darwin, que foram nomeadas posteriormente de: Seleção Natural e Teoria da Evolução. Estas teorias são utilizadas em diferentes ramos científicos. Nos quadros abaixo traçamos um paralelo entre as principais características do processo darwinista e a atuação do profissional de gerenciamento de projetos.

a) Reprodução

b) Hereditariedade

c) Seleção Natural

d) Variação

 A Originalidade da Cópia

“Você precisa ser a mudança que deseja ver” (Mahatma Gandhi[13])

A primeira vez que eu li a expressão “A originalidade da Cópia“ foi em um artigo do ex-presidente do Brasil Fernando Henrique Cardoso^[14] quando eu cursava a Faculdade de Economia da Universidade Federal Fluminense (UFF), no Estado do Rio de Janeiro, pelos idos de 1983. Achei muito interessante a ideia de que podemos ser originais / inovadores mesmo quando estamos copiando um modelo estrangeiro. Sem dúvida que FHC estava se referindo a modelos sócio-econômicos, mas essa ideia eu considero válida para qualquer tipo de modelo. O próprio FHC certa vez[15] disse: Por trás de Niemeyer, está Le Corbusier; e o estilo barroco do Estado de Minas Gerais (Brasil) é uma adaptação dos moldes europeus vindos de Portugal.

Ao pesquisar a origem da utilização da expressão “Originalidade da Cópia”, encontrei uma citação mais antiga que a de FHC em uma referência a Silviano Santiago[16] em artigo de René de Paula Jr[17].  Ele comenta acerca do escritor que “nos ensaios Eça, autor de Madame Bovary (1970) e O entre-lugar do discurso latino-americano (1971), ele procurava deslocar o foco de análise, ao ressaltar a originalidade da cópia e ao desfazer o primado da origem fixa da autoria, estabelecendo o conceito de entre-lugar com que busca romper com a rigidez das oposições localismo versus cosmopolitismo, ou particular versus universal”.  Também segundo Jaldes Reis de Meneses[18]: “a nacionalização de teorias não é um fenômeno unívoco, mas duplamente articulado, sugerindo uma solução positiva para o dilema proposto por Gramsci[19] sobre a tradutibilidade das linguagens científicas. Traduzir não significa, portanto, repetir, mas recriar. Em Gramsci, freqüentemente deparamos com traduções e problemas da tradutibilidade histórica: o Renascimento foi um antecedente elitista da Reforma protestante (Erasmo e Lutero), a Reforma protestante foi o ancestral rude da filosofia clássica alemã (Lutero e Hegel), o proletariado da Alemanha unificada foi o portador da filosofia clássica nacional antecedente (Hegel e filosofia da práxis), os jacobinos foram Kant e Hegel, e vice-versa”.

O Project Management Institute

O PMI – Project Management Institu­te – é ho­je a or­ga­ni­za­ção lí­der em ge­ren­cia­men­to de pro­je­tos em to­do o mun­do, ten­do atingido em 30 de junho de 2008 a mar­ca de 271.638  as­so­cia­dos[20]. Cria­da nos Es­ta­dos Uni­dos (Pen­sil­vâ­nia) em 1969, ela é uma ins­ti­tui­ção sem fins lu­cra­ti­vos, de­di­ca­da ao avan­ço do es­ta­do da ar­te em ge­ren­cia­men­to de pro­je­tos, e seu prin­ci­pal com­pro­mis­so é “pro­mo­ver o pro­fis­sio­na­lis­mo e a éti­ca em ges­tão de pro­je­tos”[21]. Atual­men­te, o PMI es­tá re­pre­sen­ta­do no Bra­sil por se­ções re­gio­nais (chap­ters) em vários estados. O histórico do número de associados do PMI nos últimos anos, que pode ser visto na tabela abaixo[22], comprova que o movimento pela busca de melhores práticas em gerenciamento de projetos tem sido uma tendência mundial.

Uma das grandes contribuições do PMI, para a divulgação das boas práticas de gerenciamento de projetos, foi a publicação de um documento denominado “A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK®)”. Publicado pela primeira vez em 1987, se encontra atualmente na 3ª edição (lançada em outubro de 2004), possuindo tradução para 12 idiomas, inclusive o português, sob o título “Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos”[23]. O PMI contabilizou até o mês de junho de 2008 a venda de 2.553.997 exemplares do Guia PMBOK®, sendo mais de 1 milhão da 3ª edição[24].

“Copiando” o Guia PMBOK®[25]

Algumas vezes eu vejo alguém dizer ou escrever que usa a “Metodologia do PMI” ou a “Metodologia do PMBOK®”. Uma metodologia deve conter as etapas a seguir num determinado processo[26]. Na realidade, o PMI ou até mesmo o Guia PMBOK® não apresentam uma metodologia. O Guia aborda somente “o que” é necessário para o gerenciamento de projetos, sem entrar no mérito de “como” esses processos deveriam ser realizados e em que seqüência.  Essa percepção fica mais clara quando analisamos uma das respostas da pesquisa nacional em gerenciamento de projetos, realizada anualmente pelas seções regionais do PMI no Brasil, que indica que 85% das empresas consultadas informaram que pretendiam, nos próximos 12 meses, rever ou desenvolver uma metodologia de gerenciamento de projetos[27].

Uma metodologia é, portanto, uma adaptação das práticas propostas pelo PMI à realidade dos projetos da Organização. Essa adaptação deve ser criteriosa de forma a que, em uma análise de custo-benefício, compense o esforço de gerenciamento em relação aos correspondentes resultados esperados. No Guia PMBOK®, por exemplo, dos 44 processos de gerenciamento de projetos, 21 são de planejamento, com no mínimo um documento de saída de cada um desses processos. Imagine se para planejarmos o projeto de um churrasco no final de semana tivéssemos de fazer todos esses documentos? Esse exemplo, embora simplista, elucida a necessidade de adaptarmos as práticas existentes para cada projeto.

Como na nossa Organização nos deparamos com uma diversidade de tipos e portes de projetos, não podemos exigir que todos os projetos executem os mesmos processos e gerem os mesmos documentos. Assim sendo, devemos categorizar os projetos de forma a associá-los à metodologia desenvolvida. A figura abaixo é uma orientação para o enquadramento de projetos, podendo, no entanto, serem utilizados também outros critérios como importância estratégica, transversalidade, complexidade tecnológica etc.

Devemos em seguida associar as categorias de projetos aos documentos da metodologia. A tabela abaixo apresenta um exemplo dessa associação[28]. Vale a pena ressaltar que uma ou mais categorias podem até serem dispensadas de seguir a metodologia, ficando a cargo do gerente do projeto decidir que instrumentos utilizar no gerenciamento, como exemplificado na categoria 6 da tabela.

Além das práticas propostas pelo PMI, outras devem ser “copiadas”, principalmente aquelas que tenham como intuito a adaptação para as peculiaridades do ambiente de cada projeto, com atenção especial às lições aprendidas de projetos anteriores.

Referência: